Kooren: 'Dat is netwerken pur sang.
tacten worden verder uitgewerkt en stukje
bij beetje probeert men op voet van gelijk
waardigheid het vertrouwen van de
allochtone bevolkingsgroepen te winnen.
'Dit is een vraagstuk waar de grote stads
banken het meest mee worden geconfron
teerd', voert Smulders aan, 'maar het is
niet alleen ons probleem. We kunnen dit
niet alleen af. Vanuit de organisatie zou er
meer steun moeten komen voor dit vraag
stuk. De grote-steden-problematiek is niet
alleen de zorg van de lokale bank Rotter
dam, maar ook van de Rabobankorgani-
sarie als geheel. Nu is de benadering frag
mentarisch, terwijl het lokale toch duide
lijk wordt overstegen.'
Van binnenuit
Het gesprek vloeit heel natuurlijk en
ongemerkt over in de wijze waarop de
grote stadsbank Rotterdam wil inspelen
op de coöperatievernieuwing. Het is ver
rassend en hoopgevend te vernemen dat
een bestuur van een grote stadsbank
zoveel prioriteit geeft aan het bepalen van
het coöperatieve gezicht van de bank. 'We
zijn ervan overtuigd geraakt dat onze
bank zich met haar coöperatief karakter
in een stad als Rotterdam sterk kan en
moet onderscheiden van andere banken',
aldus Nouwen. 'Het is noodzakelijk dat
we bewust en weloverwogen werken aan
een opleving. We willen onze leden daad
werkelijk medezeggenschap verlenen en
hen meer bij de bank betrekken. Hierbij
denken we aan de oprichting van een
ledenplatform. Voorts moeten we
bepaalde zaken anders optuigen en merk
baar specifieke meerwaarde voor de
samenleving creëren. Daarvoor hebben
we als eerste aanzet een beleidsplan
"maatschappelijk betrokkenheid" opge
steld. Daarin komt aan de orde hoe we als
coöperatieve bank de gemeenschap kun
nen stimuleren. En wie Rotterdam en
haar problemen kent, weet dat juist de
werkgelegenheid hier een punt van grote
zorg is. Niet verwonderlijk dus dat is
besloten het thema werkgelegenheid tot
vlaggeschip-project van onze maatschap
pelijke betrokkenheid te maken.' Het
Maatschappelijke visie
'Anno 1997 is ondernemen in z'n algemeenheid meer dan bankieren
alleen', aldus Smulders.'Je hebt ook een verantwoordelijkheid voor je
directe omgeving. Dat geldt bij uitstek voor een lokale Rabobank. Honderd
jaar geleden is ze uit - maatschappelijke - nood geboren. De Rabobank is
maatschappelijk betrokken naar haar aard.'
"Rabobank Rotterdam heeft ervoor gekozen er aan bij te dragen dat men
sen in Rotterdam en Capelle aan den IJssel een plaats in de maatschappij
krijgen door middel van het creëren, stimuleren en behouden van betaald
of onbetaald werk. Zij streeft hierbij naar een voorloperspositie. Verder wil
zij eind 1998 bereikt hebben, dat de medewerkers zich bewust zijn van het
feit dat Rabobank Rotterdam een onderneming is die actief bijdraagt aan
de haar omringende maatschappij. In het jaar 2000 wil de Rabobank Rot
terdam dat haar stakeholders zich bewust zijn van het feit dat de bank een
maatschappelijk betrokken bank is."
(Citaat uit het beleidsplan "maatschappelijke betrokkenheid")
Samenwerken centraal
"Het budget zal worden besteed aan het
opzetten en ondersteunen van een
belangrijk, spraakmakend project. Dit
'vlaggeschip-project' maakt, in combina
tie met andere interne en externe projec
ten en activiteiten, onderdeel uit van het
geheel. Randvoorwaarden hierbij zijn dat
er geen direct commercieel belang mag
worden nagestreefd, dat de activiteiten
herkenbaar en onderscheidend van con
currenten en andere initiatieven op dit
terrein zijn. Daar waar mogelijk moeten zij
versterkend kunnen werken ten opzichte
van activiteiten van andere Rabobanken.
De projecten mogen niet politiek of reli
gieus getint zijn. Er zal nooit alleen geld
worden gegeven. Samenwerken staat
centraal."
(Citaat uit het beleidsplan 'maatschappe
lijke betrokkenheid')
bestuur beseft daarbij dat de coöperatie
vernieuwing weinig kans van slagen heeft
als niet alle medewerkers, van hoog tot
laag, doordrongen raken van het hoe en
waarom van het maatschappelijk onder
nemen door de bank. 'Hier gaan we een
enorme motivatieslag leveren', zegt Smul
ders. 'We willen geen ééndagsvliegen,
maar structurele resultaten. Niet door ons
vooral extern te richten bijvoorbeeld op
basis van gedragscodes, maar we willen
de juiste houding primair van binnenuit
laten groeien.' 'Op deze wijze opgezet',
voegt Kooren eraan toe, 'zal de buiten
wacht ons streven vanzelf als geloofwaar
dig gaan ervaren en waarderen.' Voorzit
ter Nouwen toont zich wat dit betreft vol
vertrouwen. 'Mensen in deze moderne tijd
en zeker ook de medewerkers van ons
eigen bedrijf', zo denkt hij, 'groeien naar
het waarderen van andere vormen van
meerwaarde. Het moet bij een onderne
ming niet alleen maar om het geld gaan,
er moeten ook hogere doelen worden
gediend.'
l6
