"Doeners"met een vak apart In een grote organisatie in beweging, zoals de Rabobank, is permanent behoefte aan goede managers. Het komt echter regelmatig voor dat de juiste man of vrouw (nog) niet aanwezig is om een vrijkomende positie in te nemen, of een moeilijke klus te klaren. Ook moet soms worden voorzien in de tijdelijke vervanging van een manager. Van oudsher vervult Rabobank Nederland hierbij een bemiddelende rol door het beschikbaar stellen van interimmanagers. De Rabobank Sint-Michielsgestel deed hier een beroep op en kon "per kerende post" worden geholpen. Voorzitter Mathijssen (staand) over legt met inte rimmanager Bakker. Op 3 1 december van het vorig jaar kwam de Rabo bank Sint-Michielsgestel rot stand als gevolg van een fusie tussen de drie in de gelijknamige gemeente liggende banken. Een forse en kerngezonde plattelandsbank met 90 FTE's en een balanstotaal van ruim 650 miljoen gulden. Ondanks verwoede pogingen slaagde het bestuur er niet in een geschikte directeur voor de nieuwe bank te vinden. In overleg met de regiodirectie werd de afdeling Interimmanagement van Rabobank Nederland ingeschakeld. Reeds op 2 januari - tijdens de Nieuwjaarsreceptie voor de medewerkers van de bank - kon Martin Bakker als interimdirecteur worden voorge steld. Hij kon direct voor een vol jaar aan de slag. Zijn opdracht: de daadwerkelijke integratie van de drie ban ken. Aan het einde van dit jaar zal hij plaatsmaken voor een nieuw te benoemen directeur. Het is zi)n zesde klus als interimmanager sinds hij in I 993 voor dit vak koos. Per kerende post Vanaf de fusiedatum vervult Ed Mathijssen het voorzitter schap van het uit zes personen bestaande bestuur van de bank. Daarvoor was deze directeur-eigenaar van een bil jartfabriek gedurende 10 jaar bestuurlijk actief bij een van de gefuseerde banken, de Rabobank Berlicum. 'Omdat geen van de drie bij de fusie betrokken banken de nieuwe directeur kon leveren - bij twee banken was de directie functie vacant, terwijl de directeur van de derde bank vrij wel pensioengerechtigd was - moesten we op zoek naar een goede kandidaat. Dat bleek geen eenvoudige opgave. Om niet in tijdnood te komen hebben we de afdeling Inte rimmanagement ingeschakeld', aldus Mathijssen. In goed overleg tussen de bank, de regiodirectie en Interimma nagement werd een profiel opgesteld en kon Martin Bak ker aan de slag. Mathijssen vervolgt: 'Zijn belangrijkste taak was de integratie van de drie banken met een eigen cultuur en een eigen systematiek van werken. Ons bestuur hecht veel gewicht aan deze integratie en het deed ons goed dat we bijna per kerende post de beschikking kregen over een ervaren interimmanager. Natuurlijk hadden we liever direct een eigen directeur gehad. Aan de andere kant zie ik ook grote voordelen in het inschakelen van een relatieve buitenstaander: Bakker beheerst het vak, heeft veel ervaring met het op één lijn brengen van uiteenlo pende culturen en is in staat ook minder plezierige bood schappen over te brengen. Dat wordt ook van hem ver wacht. Bovendien richt hij zich primair op de integratie- van de drie banken en de formele en materiële afwikke ling van de fusie. Dit betekent in hoofdzaak intern bezig zijn. Zijn opvolger kan daar de vruchten van plukken en zijn aandacht meer richten op de markt en de commer ciële ontwikkeling van de fusiebank. Een interimmanager kun je inhuren voor een specifieke afgeronde taak; de uit eindelijke directeur heeft misschien op dat gebied minder detailkennis nodig. Die moet het hebben van zijn manage mentkwaliteiten in brede zin.' Forse wissel Bakker noemt zichzelf een interimmanager van professie. Hij is - evenals vrijwel alle interimmanagers - afkomstig van een lokale bank. In zijn geval is dat de Rabobank Apeldoorn, waar hij hoofd bedrijven was. Na vier jaar voor de Rabobank in Duitsland werkzaam te zijn geweest, trad Bakker in 1993 toe tot Interimmanage ment. Bakker over zijn huidige functie: 'Als interimma nager word je op veel eigenschappen aangesproken. In de 20

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank & Bestuurder' | 1997 | | pagina 20