"Doeners"met een vak apart
In een grote organisatie in beweging, zoals de Rabobank, is permanent behoefte aan goede managers. Het komt echter regelmatig
voor dat de juiste man of vrouw (nog) niet aanwezig is om een vrijkomende positie in te nemen, of een moeilijke klus te klaren. Ook
moet soms worden voorzien in de tijdelijke vervanging van een manager. Van oudsher vervult Rabobank Nederland hierbij een
bemiddelende rol door het beschikbaar stellen van interimmanagers. De Rabobank Sint-Michielsgestel deed hier een beroep op en
kon "per kerende post" worden geholpen.
Voorzitter
Mathijssen
(staand) over
legt met inte
rimmanager
Bakker.
Op 3 1 december van het vorig jaar kwam de Rabo
bank Sint-Michielsgestel rot stand als gevolg van
een fusie tussen de drie in de gelijknamige
gemeente liggende banken. Een forse en kerngezonde
plattelandsbank met 90 FTE's en een balanstotaal van
ruim 650 miljoen gulden. Ondanks verwoede pogingen
slaagde het bestuur er niet in een geschikte directeur voor
de nieuwe bank te vinden. In overleg met de regiodirectie
werd de afdeling Interimmanagement van Rabobank
Nederland ingeschakeld. Reeds op 2 januari - tijdens de
Nieuwjaarsreceptie voor de medewerkers van de bank -
kon Martin Bakker als interimdirecteur worden voorge
steld. Hij kon direct voor een vol jaar aan de slag. Zijn
opdracht: de daadwerkelijke integratie van de drie ban
ken. Aan het einde van dit jaar zal hij plaatsmaken voor
een nieuw te benoemen directeur. Het is zi)n zesde klus
als interimmanager sinds hij in I 993 voor dit vak koos.
Per kerende post
Vanaf de fusiedatum vervult Ed Mathijssen het voorzitter
schap van het uit zes personen bestaande bestuur van de
bank. Daarvoor was deze directeur-eigenaar van een bil
jartfabriek gedurende 10 jaar bestuurlijk actief bij een van
de gefuseerde banken, de Rabobank Berlicum. 'Omdat
geen van de drie bij de fusie betrokken banken de nieuwe
directeur kon leveren - bij twee banken was de directie
functie vacant, terwijl de directeur van de derde bank vrij
wel pensioengerechtigd was - moesten we op zoek naar
een goede kandidaat. Dat bleek geen eenvoudige opgave.
Om niet in tijdnood te komen hebben we de afdeling Inte
rimmanagement ingeschakeld', aldus Mathijssen. In goed
overleg tussen de bank, de regiodirectie en Interimma
nagement werd een profiel opgesteld en kon Martin Bak
ker aan de slag. Mathijssen vervolgt: 'Zijn belangrijkste
taak was de integratie van de drie banken met een eigen
cultuur en een eigen systematiek van werken. Ons bestuur
hecht veel gewicht aan deze integratie en het deed ons
goed dat we bijna per kerende post de beschikking kregen
over een ervaren interimmanager. Natuurlijk hadden we
liever direct een eigen directeur gehad. Aan de andere
kant zie ik ook grote voordelen in het inschakelen van een
relatieve buitenstaander: Bakker beheerst het vak, heeft
veel ervaring met het op één lijn brengen van uiteenlo
pende culturen en is in staat ook minder plezierige bood
schappen over te brengen. Dat wordt ook van hem ver
wacht. Bovendien richt hij zich primair op de integratie-
van de drie banken en de formele en materiële afwikke
ling van de fusie. Dit betekent in hoofdzaak intern bezig
zijn. Zijn opvolger kan daar de vruchten van plukken en
zijn aandacht meer richten op de markt en de commer
ciële ontwikkeling van de fusiebank. Een interimmanager
kun je inhuren voor een specifieke afgeronde taak; de uit
eindelijke directeur heeft misschien op dat gebied minder
detailkennis nodig. Die moet het hebben van zijn manage
mentkwaliteiten in brede zin.'
Forse wissel
Bakker noemt zichzelf een interimmanager van professie.
Hij is - evenals vrijwel alle interimmanagers - afkomstig
van een lokale bank. In zijn geval is dat de Rabobank
Apeldoorn, waar hij hoofd bedrijven was. Na vier jaar
voor de Rabobank in Duitsland werkzaam te zijn
geweest, trad Bakker in 1993 toe tot Interimmanage
ment. Bakker over zijn huidige functie: 'Als interimma
nager word je op veel eigenschappen aangesproken. In de
20