wÊÈ
ÉÉpSi
1 "W
i£'v
am,
*7
bevoegdheden. Daarbij gaat het erom de verschillen tus
sen de bestuurlijke partijen goed en volledig weer te
geven. Kigen, afgebakende domeinen zijn in die benade
ring belangrijk. Met de coalitiegedachte daarentegen richt
je de aandacht juist op wat bestuurders samenbindt in
plaats van wat hen scheidt. Het nodigt uit om in teamver
band verschillende rollen te spelen op hetzelfde speelveld.
Het vraagt om respect opbrengen voor eikaars kwaliteiten
en elkaar daarop aanspreken. Elkaar opzoeken en niet
elkaar uit de weg gaan. leder een volwaardige rol gunnen
en samen nieuwe mogelijkheden verkennen.' Burghouts
valt hem bij en licht toe wat dit betekent voor het bestu
ren van een lokale Rabobank: 'We hebben ambities, we
hebben als bestuurders en directeuren verschillende kwali
teiten en verschillende invalshoeken. Die verschillen in
kwaliteiten en invalshoeken moeten samenkomen in één
doel, namelijk het verlenen van bancaire diensten die toe
gevoegde waarde opleveren voor de klant. Voorwaarde is
wel dat iedere speler, zowel de directeur als de gekozen
bestuurder, een volwaardige positie heeft. Op die manier
kan de algehele besturing van het coöperatieve bank
bedrijf vanaf die ene bestuurstafel plaatsvinden.'
Criteria voor een nieuwe bestuurlijke inrichting
De nieuwe bestuurlijke inrichting moest naar het oordeel
van de Raad van Beheer en de Hoofddirectie ook vol
doen aan een aantal andere criteria waarmee de beste
voorwaarden worden geschapen om onze coöperatieve
ambities waar te maken. Hierbij is te denken aan flexibi
liteit, waarbij ruimte wordt gelaten voor diversiteit aan
uitwerking en inbreng. Voor alle betrokkenen moeten
bovendien volwaardige rollen zijn weggelegd. Dijkster-
huis zet de belangrijkste argumenten nog even op een rij:
'Met het coalitie- of partnershipmodel krijgen bancaire
professionals én gekozenen een volwaardige plaats in de
besturing van de bank. De belangen van klanten zijn -
via leden - gewaarborgd in de personele bezetting van
dat bestuur. Professionals en gekozenen krijgen geen
eigen, strikt gescheiden domein toegewezen, maar moe
ten in coalitieverband een gezamenlijke rol spelen in de
totale besturing van de bank. Ook is het een model dat
betrokkenen er niet toe verleidt elkaar - al of niet uit
respect - met rust te laten en uit de weg te gaan, maar
juist aanmoedigt elkaar op te zoeken en elkaar aan te
vullen. Het is dus een model waarin de ondeelbaarheid
van bank en coöperatie, ook in symbolische zin, tot uit
drukking wordt gebracht. De coöperatie die wij willen
zijn, vraagt haar eigen - unieke - besturingsmodel.'
Winst voor alle partijen
De keuzebepaling van Raad van Beheer en Hoofddirectie
voor het partnershipmodel blijkt dus bepaald geen
mathematisch proces van plussen en minnen te zijn
geweest. Rationele en gevoelsmatige overwegingen heb
ben gelijktijdig een rol gespeeld. Al met al is het een
groeiproces geweest met als uiteindelijk resultaat het
is#5*"
*>«£5*5
Burghouts: 'De grootste charme van het partnershipmodel is dat het bij
uitstek ontvankelijk is voor onze coöperatieve ambities.
gemeenschappelijk onderschrijven van dat ene model.
'Pas na rijp beraad zijn we tot de slotsom gekomen',
aldus Di|ksterhuis, 'dat het partnershipmodel voor alle
partijen die in het beheer van Rabobanken een rol spelen
winst kan opleveren: de directeur verwerft een formele
statutaire positie, de gekozen bestuurders worden direc
ter betrokken bij het proces van leidinggeven en de raad
van toezicht krijgt de ruimte voor een onafhankelijke uit
oefening van zijn taak.' Burghouts vat het zo samen: 'De
grootste charme van het partnershipmodel is naar mijn
gevoel dat het bij uitstek ontvankelijk is voor onze co-
operatieve ambities. In de praktijk zie ik dat veel bestuur
ders en directeuren een mentaliteit aan de dag leggen die
vruchtbaar is voor coalitie en dat is essentieel voor het
partnershipmodel. Deze constatering is zeker een gewel
dig pro om te kiezen voor de in dit model opgesloten
werkwijze.' Dijksterhuis eindigt met een ook door Burg
houts onderschreven wens: 'Natuurlijk hoop ik dat de
organisatie inmiddels ook voldoende tijd heeft gehad om
zich, net als wij binnen Raad van Beheer en Hoofddirec
tie, de overtuigende argumentatie ten gunste van het
partnershipmodel eigen te maken. In de voorbije jaren
hebben we na intensieve discussies overeenstemming
bereikt over de inhoud van de coöperatieve bankformule.
Het partnershipmodel biedt de beste garanties om die
coöperatieve formule ook een duurzaam karakter te
geven.'
