Verslag van een zoektocht
Dit najaar buigen we ons opnieuw over de inrichting van het Beheer bij de lokale Rabobanken. De Raad van Beheer en de Hoofd
directie hebben reeds in een eerdere fase hun voorkeur uitgesproken voor het model dat daarbij zou kunnen worden gehanteerd.
Hoe kwam die keuze tot stand? Bank Bestuurder vroeg het aan twee collegeleden, Klaas Dijksterhuis en drs. Paul Burghouts.
Uit hun verhaal blijkt dat er sprake is geweest van een intensieve zoektocht en een groeiproces. Met als uiteindelijk resultaat het
gemeenschappelijk onderschreven partnershipmodel.
et is een intensieve zoektocht geweest waarin
veel tijd en energie is gestoken. Tijdens die
zoektocht hebben onze inzichten zich geleide
lijk ontwikkeld', oordeelt Hoofddirectielid Burghouts als
hij terugkijkt op de voorbije maanden. Dijksterhuis van
de Raad van Beheer vult aan: 'De Raad van Beheer en de
Hoofddirectie hebben ruimschoots de gelegenheid geno
men, maar ook willen nemen voor de gedachtenvorming
over het onderwerp Beheer. Ik ben ervan overtuigd dat
die ruimte om vertrouwd te raken met verschillende
denkbeelden en standpunten van cruciaal belang is
geweest om tor een gemeenschappelijke overtuiging te
komen. Achteraf beschouwd zijn we in onze gedachten-
vorming misschien wel wat te veel vooruit gelopen op de
ontwikkeling in het denken binnen de organisatie.'
Uiteenlopende opvattingen
De eerste aanzet in het denken van Raad van Beheer en
Hoofddirectie over de gewenste bestuurlijke inrichting
leverde een diversiteit aan meningen op. Zoals dat ook
bij de banken het geval was, liepen die meningen uiteen
van het louter versterken van de positie van de directeur
tot een soort commissarissenmodel. Dijksterhuis geeft
dat proces vragenderwijs weer: 'Wat moest centraal
staan? Het wegnemen van knelpunten, zoals de statutair
onduidelijk geregelde positie van de directeur, het onvol
doende onderscheid tussen besturen en toezichthouden
en de verwatering van de ledenbetrokkenheid? Of moest
de keuze voor de bestuurlijke inrichting vooral worden
ingegeven door de eisen des tijds of liever de eisen van de
toekomst? Die verscheidenheid aan invalshoeken en
opvattingen maakte het moeilijk tot een gedeelde vraag
stelling, laat staan tot een gedeelde visie op mogelijke
oplossingen te komen. Pas na verloop van tijd kwamen
we tot de overtuiging dat niet het oplossen van de hui
dige problemen, maar de geformuleerde ambities uit de
Coöperatiediscussie leidend zouden moeten zijn bij de
verandering van de beheerstructuur van de lokale bank.'
Burghouts vervolgt: 'Met die geformuleerde ambities is
een strategie uitgezet voor de komende decennia. En die
ambities laten zich vertalen in een aantal in mijn ogen
wezenlijke kernvragen: "Willen we echt toegevoegde
waarde voor klanten leveren? Willen we echt een brede
I 6
open coöperatie zijn waarin klanten het vertrekpunt en
het doel van de coöperatieve bank zijn? En menen we het
echt als we zeggen dat het ledenprimaat moet zorgen
voor legitimering en blijvende lokale autonomie? Willen
we de bank en de coöperatie echt ongedeeld laten?" Deze
kernvragen zijn door de organisatie volmondig met "ja"
beantwoord. Daardoor voelen we ons gesterkt.'
Die ene bestuurstafel
Tijdens de beraadslagingen kwam de term "coalitie" in
beeld: een coalitie tussen klanten en bankmensen. Het
erkennen van klantwaarde als leidend beginsel voor het
bancaire handelen houdt immers de coalitiegedachte in?
Deze vorm van samenwerking werd steeds belangrijker in
het denken binnen de Raad van Beheer en de I loofddirec-
tie over een bestuurlijke herinrichting. Dijksterhuis tekent
aan dat onder invloed van deze gedachte minder nadruk
kwam te liggen op de meer formele benadering van het
begrip besturen. 'Bij een formele benadering van dat
begrip, heb je het over het beschrijven van procedures en
taken, over het vastleggen van verantwoordelijkheden en
Dijksterhuis: 'De coöperatie die wij willen zijn, vraagt haar eigen
- unieke - besturingsmodel.'