Verslag van een zoektocht Dit najaar buigen we ons opnieuw over de inrichting van het Beheer bij de lokale Rabobanken. De Raad van Beheer en de Hoofd directie hebben reeds in een eerdere fase hun voorkeur uitgesproken voor het model dat daarbij zou kunnen worden gehanteerd. Hoe kwam die keuze tot stand? Bank Bestuurder vroeg het aan twee collegeleden, Klaas Dijksterhuis en drs. Paul Burghouts. Uit hun verhaal blijkt dat er sprake is geweest van een intensieve zoektocht en een groeiproces. Met als uiteindelijk resultaat het gemeenschappelijk onderschreven partnershipmodel. et is een intensieve zoektocht geweest waarin veel tijd en energie is gestoken. Tijdens die zoektocht hebben onze inzichten zich geleide lijk ontwikkeld', oordeelt Hoofddirectielid Burghouts als hij terugkijkt op de voorbije maanden. Dijksterhuis van de Raad van Beheer vult aan: 'De Raad van Beheer en de Hoofddirectie hebben ruimschoots de gelegenheid geno men, maar ook willen nemen voor de gedachtenvorming over het onderwerp Beheer. Ik ben ervan overtuigd dat die ruimte om vertrouwd te raken met verschillende denkbeelden en standpunten van cruciaal belang is geweest om tor een gemeenschappelijke overtuiging te komen. Achteraf beschouwd zijn we in onze gedachten- vorming misschien wel wat te veel vooruit gelopen op de ontwikkeling in het denken binnen de organisatie.' Uiteenlopende opvattingen De eerste aanzet in het denken van Raad van Beheer en Hoofddirectie over de gewenste bestuurlijke inrichting leverde een diversiteit aan meningen op. Zoals dat ook bij de banken het geval was, liepen die meningen uiteen van het louter versterken van de positie van de directeur tot een soort commissarissenmodel. Dijksterhuis geeft dat proces vragenderwijs weer: 'Wat moest centraal staan? Het wegnemen van knelpunten, zoals de statutair onduidelijk geregelde positie van de directeur, het onvol doende onderscheid tussen besturen en toezichthouden en de verwatering van de ledenbetrokkenheid? Of moest de keuze voor de bestuurlijke inrichting vooral worden ingegeven door de eisen des tijds of liever de eisen van de toekomst? Die verscheidenheid aan invalshoeken en opvattingen maakte het moeilijk tot een gedeelde vraag stelling, laat staan tot een gedeelde visie op mogelijke oplossingen te komen. Pas na verloop van tijd kwamen we tot de overtuiging dat niet het oplossen van de hui dige problemen, maar de geformuleerde ambities uit de Coöperatiediscussie leidend zouden moeten zijn bij de verandering van de beheerstructuur van de lokale bank.' Burghouts vervolgt: 'Met die geformuleerde ambities is een strategie uitgezet voor de komende decennia. En die ambities laten zich vertalen in een aantal in mijn ogen wezenlijke kernvragen: "Willen we echt toegevoegde waarde voor klanten leveren? Willen we echt een brede I 6 open coöperatie zijn waarin klanten het vertrekpunt en het doel van de coöperatieve bank zijn? En menen we het echt als we zeggen dat het ledenprimaat moet zorgen voor legitimering en blijvende lokale autonomie? Willen we de bank en de coöperatie echt ongedeeld laten?" Deze kernvragen zijn door de organisatie volmondig met "ja" beantwoord. Daardoor voelen we ons gesterkt.' Die ene bestuurstafel Tijdens de beraadslagingen kwam de term "coalitie" in beeld: een coalitie tussen klanten en bankmensen. Het erkennen van klantwaarde als leidend beginsel voor het bancaire handelen houdt immers de coalitiegedachte in? Deze vorm van samenwerking werd steeds belangrijker in het denken binnen de Raad van Beheer en de I loofddirec- tie over een bestuurlijke herinrichting. Dijksterhuis tekent aan dat onder invloed van deze gedachte minder nadruk kwam te liggen op de meer formele benadering van het begrip besturen. 'Bij een formele benadering van dat begrip, heb je het over het beschrijven van procedures en taken, over het vastleggen van verantwoordelijkheden en Dijksterhuis: 'De coöperatie die wij willen zijn, vraagt haar eigen - unieke - besturingsmodel.'

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank & Bestuurder' | 1997 | | pagina 16