Het visitekaartje van de bank
'Vaak heb ik nauw contact met de banken, daar iigt mijn hart', zegt Cees van Tiggelen, sinds februari '96 segmentmanager Cliënten
Advies bij Rabobank Nederland. Deze selfmade Raboman, het meest bekend van zijn rol in de ontwikkeling van het moderne
betalingsverkeer, zet zich in voor de emancipatie van de 11.000 medewerkers die in zijn segment werkzaam zijn. 'We zijn het
visitekaartje van de bank, maar tevens het fundament waarop de andere segmenten bouwen'. Dat wordt volgens hem nog te
weinig beseft. Door collega's, maar ook door bestuur en directie.
Regelmatig is hij hij lokale banken te vinden. In
gesprek van hoog tot laag. Dan weer staat hij zelf
eens voor een groep in het kader van een works
hop. Vorig jaar klom hij elfmaal op het podium tijdens
de "Krachttoer", de ego-versterkende manifestaties van
het segment Cliënten Advies die door heel het land wer
den gehouden. Cees van Tiggelen wil er midden tussen
staan. Direct contact met zijn achterban acht hij van het
grootste belang. Voor hemzelf, en al zijn medewerkers in
Eindhoven, is contact met lokale banken een must.
Doorlopend klantcontact
'We doen niets buiten de lokale banken om. Er zijn geen
twee belangen. Wij in Eindhoven zijn er voor de lokale
banken. Het is onze taak hen toegevoegde waarde te
leveren.' Hij klinkt resoluut. 'Dat betekent dat we ons
kwetsbaar opstellen, vatbaar zijn voor kritiek en open
staan voor suggesties van mensen uit het veld.' Mede
daarom spijt het hem dar er op de lokale bank zelf vaak
een grote afstand bestaat tussen de algemeen directeur en
het segment Cliënten Advies. Om van de afstand met het
bestuur maar te zwijgen. 'Kruip er eens wat dichter op',
adviseert hij. 'Dat helpt echt. Een beetje belangstelling
alleen al doet wonderen voor de motivatie. En dat is van
groot belang, want bij Cliënten Advies is er bijna doorlo
pend, dag in dag uit, klantcontact.' Maar een belangstel
lend praatje alleen is niet genoeg. Van Tiggelen is ervan
doordrongen dat er van veel besturen en directies struc
tureel nog te weinig aandacht uitgaat naar het segment
Cliënten Advies. Op dit moment hebben nog te weinig
lokale banken het geadviseerde organisatiemodel door
gevoerd, weet hij. Daarom richt hij zich expliciet tot de
besturen en directies om een grotere betrokkenheid bij
het segment Cliënten Advies aan de dag te leggen. 'Echt
cruciaal is de post van segmentmanager. Dat vraagt men
sen die niet alleen de rol van coach kunnen vervullen,
met gevoel voor teambuilding, maar die tegelijk ook
inspirator en verkoopleider kunnen zijn.'
Integraal veranderingsproces
Cliënten Advies is volop in de slag met een programma om de resultaten
te verbeteren. Inmiddels zijn de eerste 70 banken in groepjes van 6 a 10
begonnen aan een intensief traject van twee maanden. Per bank gaan de
cliëntenadviesteams"onder het mes" De teams kennen geen hiërarchi
sche verhoudingen, ze werken met een coach. Voor de eigen bank wordt
een businessplan uitgewerkt. Iets wat het team geheel zelf moet doen. Dit
plan, dat dus per definitie concreet en praktisch is, heeft direct een stevig
draagvlak onder de medewerkers. Na de twee maanden moet het plan in
het MT van de eigen bank worden gepresenteerd, waardoor ook daar
draagvlak wordt gecreëerd.'Ik wijs trouwens ook het bestuur op de moge
lijkheid zo'n presentatie te arrangeren!', tipt Van Tiggelen. Op basis van het
verkregen fundament wordt het plan vervolgens geïmplementeerd. De
groepen van banken blijven elkaar nog zo'n twee jaar volgen. In die
periode vindt uitwisseling van ervaringen plaats. Naar verwachting zullen
eind '97 ongeveer 120 banken - met bij elkaar ongeveer de helft van het
aantal fte's van het segment - het traject hebben doorlopen. Daarnaast
worden er per onderwerp workshops georganiseerd/Daar komen onder
meer de"best-practices"aan de orde en tussen de oren moet er ook wat
veranderen', aldus Van Tiggelen.
Underdog
Van Tiggelen beseft dat de doorvoering van de strategie
voor Cliënten Advies ten opzichte van de andere segmen
ten met een achterstand kampt. 'Bij ons segment was de
verandering het meest ingrijpend. De strategie-ontwikke
ling kostte daarom een jaar extra. Cliënten Advies is
breed en kent vele facetten. Het gaat immers om onze
wijze van distribueren en ook moest het productenpakket
ingrijpend worden aangepast. Uit onderzoek is gebleken
dat het aantal producten dat een cliëntadviseur goed kan
behappen, ophoudt bij 25.' Hij wijst ook op de extra
communicatieslag die nodig was om de diep ingesleten
underdog-positie van het segment aan de kaak te stellen.
Lang voor de segmentering was "Particulieren" immers
al ondergeschikt aan "Bedrijven". Een andere oorzaak
ligt in een onduidelijke presentatie in het kader van
FOCUS. 'Toen was het uitgangspunt dat de cliëntadvi
seur het met de automatisering wel zonder ondersteuning
kon stellen. We weten inmiddels dat dit nog een tijd heeft
te gaan en dat een goede ondersteuning van de marktbe
werking nodig zal blijven. Ondersteuning van "verkoop
en advies" met een afdeling "cliëntenservice" is het
I O
