25
Gesprekspartners bij de Rabobank
Tubbergen:
Hennie Booyink (m), melkveehouder, is
bestuursvoorzitter sinds de fusie met de
Rabobank Albergen-Mariaparochie twee
jaar geleden. Bij deze bank was hij al zo'n 25
jaar bestuurlijk actief.
Gerard Droste (I), bestuurslid, begon zijn
bestuurlijke loopbaan dik 20 jaar geleden
bij de Rabobank Mariaparochie-Harbrink
hoek, die later met de Rabobank te Alber-
gen zou fuseren. In het dagelijks leven is hij
leraar wiskunde.
Jan Loeters MBA, algemeen directeur, is sinds
1991 bij de RabobankTubbergen.Hij begon
zijn loopbaan bij de Rabobank in 1981, was
eerst werkzaam in Oldenzaal en later in
Wijhe.
ding op gang dat verandering is geboden
en moet worden gepland. Fr groeit een
"wij-gevoel".' De medewerkers op de
bank Tubbergen die wilden meedoen,
werden opgedeeld over de vier aandachts
gebieden. In aanvulling op de door hem
aangereikte literatuur gebruikte Loeters
vier avonden om "per bol" het terrein
met de deelnemers te verkennen. Op een
vijfde avond stond de werking van het
consistentiemodel zelf centraal. Vervol
gens gingen willekeurig samengestelde
"commissies" aan her werk om voor de
vier aandachtsgebieden deelbeleidsplan-
nen voor de bank op te stellen. Loeters
zelf richtte zich op het plenaire deel en de
onderlinge consistentie. 'Dat werkte heel
goed', zegt Droste, die zelf deel uitmaakte
van de commissie die zich boog over de
bestuurlijke organisatie. 'De commissies
functioneerden op basis van zelfwerk
zaamheid. Loeters heeft daarin niet
gestuu rd.'
"Eigen kindje"
'Ik heb inderdaad heel bewust zo min
mogelijk sturing willen geven', verklaart
Loeters. 'Naar mijn mening mobiliseert
FOCUS onvoldoende de betrokkenheid
van onderaf. De doorgevoerde kanteling
moet achteraf nog worden gevolgd door
aparte veranderingstrajecten per segment.
Bij Tubbergen hebben wij die slag nu in
een keer weten te volbrengen. Door zelf
aan de slag te gaan met de beleidsplan
ning, komen de medewerkers met eigen
ideeën en voorstellen om de bank te kan
telen. Door de kennisschepping die er zo
binnen de bank plaatsvindt, is ook het
continu verder meedenken van de mede
werkers gegarandeerd. Men gaat de plan
ning als iets van zichzelf beschouwen,
voelt zich er ook zelf verantwoordelijk
voor. Die ervaring had ik ook al opgedaan
tijdens het laatste fusieproces. Liet fusie
plan is toen voor het grootste deel door
de medewerkers zelf inhoud gegeven. Ze
zagen het daarom als hun "eigen kindje"
en er is nooit een wanklank over gehoord.
Die ervaring hebben we nu opnieuw,
maar in een ander verband, in praktijk
gebracht.' Het meedenken en de zelfwerk
zaamheid van de medewerkers gaat voort.
Inmiddels wordt gewerkt aan de vertaling
van het beleidsplan in concrete activitei
tenplannen. Bovendien worden in kwar
taalbijeenkomsten door medewerkers de
belangrijke ontwikkelingen bijgehouden
die voor de bank van belang zijn en dus
van invloed op het beleidsplanningspro
ces.
Spijtoptanten
Voorzitter Hennie Booyink schetst de
betrokkenheid van het bestuur bij het
proces dat de bank heeft doorgemaakt en
nog doormaakt. "Het bestuur kon zich
goed vinden in de benadering die Loeters
voorstond', zegt hij. 'Maar we hebben het
proces op een afstand gevolgd en kregen
tijdens de bestuursvergaderingen perio
diek rapportages van Loeters of Droste.
Overigens zonder dat we daarbij als
bestuur expliciet standpunten hebben
ingenomen. Daar was ook geen enkele
aanleiding toe. Gaandeweg werden we
wel steeds enthousiaster over wat we
zagen gebeuren. Achteraf zijn we van
mening dat het eigenlijk heel jammer is
dat niet het hele bestuur van meet af aan
mee in het proces is gedoken. Goed
beschouwd had zoiets natuurlijk zonder
meer voor de hand gelegen.' Op bestuurs
lid Droste na, heeft het bestuur nu moeten
volstaan met het kennisnemen van het
eindrapport, zoals dat door de groep van
Droste: Direct te porren voor een volledig andere aan
pak van de beleidsplanning met een actieve rol van de
medewerkers.