25 Gesprekspartners bij de Rabobank Tubbergen: Hennie Booyink (m), melkveehouder, is bestuursvoorzitter sinds de fusie met de Rabobank Albergen-Mariaparochie twee jaar geleden. Bij deze bank was hij al zo'n 25 jaar bestuurlijk actief. Gerard Droste (I), bestuurslid, begon zijn bestuurlijke loopbaan dik 20 jaar geleden bij de Rabobank Mariaparochie-Harbrink hoek, die later met de Rabobank te Alber- gen zou fuseren. In het dagelijks leven is hij leraar wiskunde. Jan Loeters MBA, algemeen directeur, is sinds 1991 bij de RabobankTubbergen.Hij begon zijn loopbaan bij de Rabobank in 1981, was eerst werkzaam in Oldenzaal en later in Wijhe. ding op gang dat verandering is geboden en moet worden gepland. Fr groeit een "wij-gevoel".' De medewerkers op de bank Tubbergen die wilden meedoen, werden opgedeeld over de vier aandachts gebieden. In aanvulling op de door hem aangereikte literatuur gebruikte Loeters vier avonden om "per bol" het terrein met de deelnemers te verkennen. Op een vijfde avond stond de werking van het consistentiemodel zelf centraal. Vervol gens gingen willekeurig samengestelde "commissies" aan her werk om voor de vier aandachtsgebieden deelbeleidsplan- nen voor de bank op te stellen. Loeters zelf richtte zich op het plenaire deel en de onderlinge consistentie. 'Dat werkte heel goed', zegt Droste, die zelf deel uitmaakte van de commissie die zich boog over de bestuurlijke organisatie. 'De commissies functioneerden op basis van zelfwerk zaamheid. Loeters heeft daarin niet gestuu rd.' "Eigen kindje" 'Ik heb inderdaad heel bewust zo min mogelijk sturing willen geven', verklaart Loeters. 'Naar mijn mening mobiliseert FOCUS onvoldoende de betrokkenheid van onderaf. De doorgevoerde kanteling moet achteraf nog worden gevolgd door aparte veranderingstrajecten per segment. Bij Tubbergen hebben wij die slag nu in een keer weten te volbrengen. Door zelf aan de slag te gaan met de beleidsplan ning, komen de medewerkers met eigen ideeën en voorstellen om de bank te kan telen. Door de kennisschepping die er zo binnen de bank plaatsvindt, is ook het continu verder meedenken van de mede werkers gegarandeerd. Men gaat de plan ning als iets van zichzelf beschouwen, voelt zich er ook zelf verantwoordelijk voor. Die ervaring had ik ook al opgedaan tijdens het laatste fusieproces. Liet fusie plan is toen voor het grootste deel door de medewerkers zelf inhoud gegeven. Ze zagen het daarom als hun "eigen kindje" en er is nooit een wanklank over gehoord. Die ervaring hebben we nu opnieuw, maar in een ander verband, in praktijk gebracht.' Het meedenken en de zelfwerk zaamheid van de medewerkers gaat voort. Inmiddels wordt gewerkt aan de vertaling van het beleidsplan in concrete activitei tenplannen. Bovendien worden in kwar taalbijeenkomsten door medewerkers de belangrijke ontwikkelingen bijgehouden die voor de bank van belang zijn en dus van invloed op het beleidsplanningspro ces. Spijtoptanten Voorzitter Hennie Booyink schetst de betrokkenheid van het bestuur bij het proces dat de bank heeft doorgemaakt en nog doormaakt. "Het bestuur kon zich goed vinden in de benadering die Loeters voorstond', zegt hij. 'Maar we hebben het proces op een afstand gevolgd en kregen tijdens de bestuursvergaderingen perio diek rapportages van Loeters of Droste. Overigens zonder dat we daarbij als bestuur expliciet standpunten hebben ingenomen. Daar was ook geen enkele aanleiding toe. Gaandeweg werden we wel steeds enthousiaster over wat we zagen gebeuren. Achteraf zijn we van mening dat het eigenlijk heel jammer is dat niet het hele bestuur van meet af aan mee in het proces is gedoken. Goed beschouwd had zoiets natuurlijk zonder meer voor de hand gelegen.' Op bestuurs lid Droste na, heeft het bestuur nu moeten volstaan met het kennisnemen van het eindrapport, zoals dat door de groep van Droste: Direct te porren voor een volledig andere aan pak van de beleidsplanning met een actieve rol van de medewerkers.

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank & Bestuurder' | 1997 | | pagina 25