Naar een hoger plan
Op bezoek bij Tubbergen
2-4
Bij Rabobank Tubbergen heeft men geweten dat algemeen directeur Jan Loeters de MBA-oplei
ding in Nijenrode heeft gevolgd. Hij sloot zich niet op in de ivoren toren der wetenschap, maar
entte zijn afstudeeropdracht op de praktijk van zijn eigen bank. Samen met twintig medewerkers
en een bestuurslid werkte hij een beleidsplan uit volgens het zogeheten "consistentiemodel".
Geen eenvoudige klus, maar wel iets waarvan de bank langjarig de vruchten gaat plukken. Een
vorm van kennisschepping die leidt tot een intelligentere bank.
Booyink: 'Heel
jammer dat
niet het hele
bestuur van
meet af aan
mee in het pro
ces is gedoken'.
et begon allemaal met deze sta
pel!', zegt bestuurslid Gerard
Droste, terwijl hij een dik pak
papier omhoog tilt. Het zijn allemaal arti
kelen die de stand van denken op belang
rijke terreinen weergeven. 'Maar al dat
leeswerk heeft ons niet afgeschrikt. Inte
gendeel, we leerden er snel mee van bui
ten naar binnen te kijken.' Toen zijn
directeur Jan Loeters het idee opperde,
was Droste direct te porren voor een vol
ledig andere aanpak van de beleidsplan
ning met een actieve rol van de medewer
kers.
Vrijwilligers
'Ik hecht veel waarde aan een gedegen
beleidsplanning', vervolgt Droste. 'In een
heel ver verleden, nog in het bestuur van
de kleine bank Mariaparochie-Harbrink-
hoek, pleitte ik al voor het opstellen van
beleidsplannen. Maar kleine banken zijn
daar eigenlijk te star voor. De gang van
zaken is er over het algemeen veel te voor
spelbaar. Nu, na twee fusies, ligt dat met
Tubbergen heel anders. Er is van alles in
beweging: snelle technologische ontwik
kelingen, de Europese eenwording met de
euro, Visie '98, personeelsontwikkelingbe
leid, noem maar op.' In Tubbergen kregen
vrijwilligers, die er zin in hadden, de kans
om via het abstracte theoretische kader en
de literatuur door Loeters aangereikt, af
te dalen naar de prakrijk van de eigen
bank. Langs die weg zouden zij het beleid
tot het jaar 2002 gaan plannen. Naast
bestuurslid Droste, tekenden twintig
medewerkers in voor deze uitdaging. 'Er
is ontzettend veel energie en enthousiasme
aan te pas gekomen', zegt Droste terugkij
kend op het planningsproces, 'en er is iets
moois tot stand gebracht.' De afstudeer
scriptie van Loeters die voor hem naast de
dikke stapel literatuur op tafel ligt, vormt
het tastbare bewijs. Een van de belang
rijkste hoofdstukken is "Het beleidsplan
voor de Rabobank Tubbergen 1997 -
2002".
Vier "bollen"
Jan Loeters vond in zijn MBA-studie aan
sluiting bij het zogeheten "consistentie
model" van prof.dr.ir. G. Broekstra. Dat
model gaat uit van vier "bollen" die
onderling met elkaar in verband staan en
dus op elkaar inwerken. Het zijn de
markt, de informatietechnologie, de
human resources en de bestuurlijke orga
nisatie. 'Die onderlinge samenhang houd
je steeds op je netvlies tijdens het proces
van de beleidsplanning volgens het consis
tentiemodel', legt Loeters uit. 'Gewoonlijk
heeft beleidsplanning alleen oog voor de
markt. Met het consistentiemodel richt je
je niet op een fragment van de organisa
tie, maar op het totaal. Het is dus een
holistische benadering, die ertoe leidt dat
de bank als geheel op een hoger plan
komt. Er vindt onder de medewerkers
kennisschepping plaats, waardoor je kunt
zeggen dat de bank intelligenter wordt.'
Het veranderingsproces wordt dus niet
zoals bij FOCUS "top-down" in gang
gezet en gestuurd. Dat was ook een van
Loeters' bezwaren tegen dat model. 'Bij
ons was er nu sprake van een wisselwer
king tussen "bottom-up" en "top-down":
"middle-up-down" zogezegd. Dat bete
kent dat de medewerkers het scharnier
punt zijn. Bij hen komt een bewustwor-
