stelling en redengeving van het handelen geldt. Het
begrip shareholder value lijkt, in navolging van de Angel
saksische landen, ook in ons land vleugels te hebben
gekregen. In deze opvatting varen ondernemingen op het
kompas van de beurskoers en het beleggingsrendement.
De afnemers van goederen en diensten zijn in deze bena
dering middel ten behoeve van het primaire onderne-
mingsdoel: het scheppen van een zo hoog mogelijke sha
reholder value. In die context is het logisch om rol en
positie van aandeelhouders te herijken, dat wil zeggen
meer in harmonie te brengen met de primaire onderne
mingsdoelstelling. De aanbevelingen van de Commissie-
Peters zijn dan ook in belangrijke mate gericht op ver
sterking van de invloed van aandeelhouders. Daarnaast
wordt een lans gebroken voor een krachtig onafhankelijk
toezicht en voor het afleggen van een behoorlijke verant
woording. Overigens niet alleen aan de kapitaalver
schaffers, maar ook aan andere belanghebbenden - stake-
holders genaamd - zoals de werknemers, of meer in het
algemeen, de samenleving.
Verwijdering tussen bank en lid
Het corporate governance vraagstuk binnen de Rabo-
bankorganisatie vertoont zowel overeenkomsten als ver
schillen met dat in de vennootschappelijke sector. Ook
bij ons is er intussen sprake van een legitimatievraagstuk,
niet naar aandeelhouders, maar naar onze leden. Ook bij
ons heeft zich gedurende de afgelopen decennia om aller
lei op zichzelf begrijpelijke redenen een verwijdering
voorgedaan tussen bank en lid. Een van de belangrijke
opgaven waarvoor we ons gemeenschappelijk gesteld
zien is om diegenen waarvoor het coöperatieve bankbe
drijf in het leven is geroepen meer bij ons werk te betrek
ken. Herstel van aandeelhoudersinvloed in de vennoot
schappelijke sector vindt zijn evenknie in herstel van
ledeninvloed bij onze bankcoöperatie. Daarin ligt tegelij
kertijd ook een fundamenteel verschil. Namelijk in oriën
tatie en legitimatie, waaraan de primaire ondernemings
doelstelling wordt ontleend. In het ene geval zijn dat de
kapitaalverschaffers, in het andere de afnemers. Share
holder value staat tegenover customer value. Deze laatste
oriëntatie is in feite een meer natuurlijke redengeving
voor het stichten en sturen van een onderneming.
Immers, waartoe is de onderneming eigenlijk op aarde?
Om haar aandeelhouders te behagen? Of om door pro
ductie en distributie van goederen en diensten te voor
zien in de behoeften van klanten? Is het leveren van
klantwaarde louter instrumenteel aan het najagen van
een ander doel? Of is het een hoofddoelstelling in zich
zelf?
Onder controle van de leden
Wij hebben de antwoorden op dit type vragen gedurende
de afgelopen tijd binnen onze organisatie opnieuw gefor
muleerd en zijn tot een herbevestiging van onze coöpera
tieve opdracht gekomen. Het coöperatieve bankbedrijf
vindt zijn bestaansreden in het leveren van klantwaarde,
uiteraard onder randvoorwaarden in de sfeer van renta
biliteit en solvabiliteit. Ten einde dat hoofddoel duur
zaam gelegitimeerd tot gelding te brengen stellen we ons
onder controle van onze belangrijkste stakeholders: de
leden in plaatselijke gemeenschappen. Die oriëntatie en
legitimatie vraagt een geheel eigen bestuurlijke structuur,
die behulpzaam dient te zijn om het coöperatieve bank
bedrijf op eigentijdse en toekomstvaste wijze te blijven
uitoefenen. Gelet op bovengenoemde fundamentele ver
schillen kunnen vennootschappelijke structuren en
modellen ons hierbij niet echt helpen. We zullen onze
eigen weg moeten vinden, ook al is dat een lastige
opgave. Het gaat immers om een abstracte materie,
waarbij een gezonde dosis verbeeldingskracht onontbeer
lijk is. Voor welke bestuurlijke inrichting we uiteindelijk
ook zullen kiezen, deze zal de kenmerken in zich moeten
dragen van een hecht weefsel met een schering en een
inslag van coöperatieve vereniging en bankbedrijf, van
ledeninvloed en professionele kwaliteit, van oriëntatie op
klantwaarde en bedrijfsbelang, van klant en medewerker.
Zo'n bestuurlijke vorm zal ruimte creëren om onze her
bevestigde coöperatieve opdracht ook in de toekomst op
overtuigende en herkenbare wijze gestalte te geven. 1 lij
zal op alle betrokkenen - beheerders, directies en mede
werkers - een sterk motiverende werking moeten hebben
om met vereende krachten dienstbaar te willen zijn aan
de coöperatieve doelstelling. Naar mijn overtuiging is
hierin een prachtige uitdaging gelegen, om met her
nieuwde energie aan de volgende honderd jaar te begin
nen.
Prof. Dr. Piet Moerland,
Lid Raad van Beheer van Rabobank Nederland.