stelling en redengeving van het handelen geldt. Het begrip shareholder value lijkt, in navolging van de Angel saksische landen, ook in ons land vleugels te hebben gekregen. In deze opvatting varen ondernemingen op het kompas van de beurskoers en het beleggingsrendement. De afnemers van goederen en diensten zijn in deze bena dering middel ten behoeve van het primaire onderne- mingsdoel: het scheppen van een zo hoog mogelijke sha reholder value. In die context is het logisch om rol en positie van aandeelhouders te herijken, dat wil zeggen meer in harmonie te brengen met de primaire onderne mingsdoelstelling. De aanbevelingen van de Commissie- Peters zijn dan ook in belangrijke mate gericht op ver sterking van de invloed van aandeelhouders. Daarnaast wordt een lans gebroken voor een krachtig onafhankelijk toezicht en voor het afleggen van een behoorlijke verant woording. Overigens niet alleen aan de kapitaalver schaffers, maar ook aan andere belanghebbenden - stake- holders genaamd - zoals de werknemers, of meer in het algemeen, de samenleving. Verwijdering tussen bank en lid Het corporate governance vraagstuk binnen de Rabo- bankorganisatie vertoont zowel overeenkomsten als ver schillen met dat in de vennootschappelijke sector. Ook bij ons is er intussen sprake van een legitimatievraagstuk, niet naar aandeelhouders, maar naar onze leden. Ook bij ons heeft zich gedurende de afgelopen decennia om aller lei op zichzelf begrijpelijke redenen een verwijdering voorgedaan tussen bank en lid. Een van de belangrijke opgaven waarvoor we ons gemeenschappelijk gesteld zien is om diegenen waarvoor het coöperatieve bankbe drijf in het leven is geroepen meer bij ons werk te betrek ken. Herstel van aandeelhoudersinvloed in de vennoot schappelijke sector vindt zijn evenknie in herstel van ledeninvloed bij onze bankcoöperatie. Daarin ligt tegelij kertijd ook een fundamenteel verschil. Namelijk in oriën tatie en legitimatie, waaraan de primaire ondernemings doelstelling wordt ontleend. In het ene geval zijn dat de kapitaalverschaffers, in het andere de afnemers. Share holder value staat tegenover customer value. Deze laatste oriëntatie is in feite een meer natuurlijke redengeving voor het stichten en sturen van een onderneming. Immers, waartoe is de onderneming eigenlijk op aarde? Om haar aandeelhouders te behagen? Of om door pro ductie en distributie van goederen en diensten te voor zien in de behoeften van klanten? Is het leveren van klantwaarde louter instrumenteel aan het najagen van een ander doel? Of is het een hoofddoelstelling in zich zelf? Onder controle van de leden Wij hebben de antwoorden op dit type vragen gedurende de afgelopen tijd binnen onze organisatie opnieuw gefor muleerd en zijn tot een herbevestiging van onze coöpera tieve opdracht gekomen. Het coöperatieve bankbedrijf vindt zijn bestaansreden in het leveren van klantwaarde, uiteraard onder randvoorwaarden in de sfeer van renta biliteit en solvabiliteit. Ten einde dat hoofddoel duur zaam gelegitimeerd tot gelding te brengen stellen we ons onder controle van onze belangrijkste stakeholders: de leden in plaatselijke gemeenschappen. Die oriëntatie en legitimatie vraagt een geheel eigen bestuurlijke structuur, die behulpzaam dient te zijn om het coöperatieve bank bedrijf op eigentijdse en toekomstvaste wijze te blijven uitoefenen. Gelet op bovengenoemde fundamentele ver schillen kunnen vennootschappelijke structuren en modellen ons hierbij niet echt helpen. We zullen onze eigen weg moeten vinden, ook al is dat een lastige opgave. Het gaat immers om een abstracte materie, waarbij een gezonde dosis verbeeldingskracht onontbeer lijk is. Voor welke bestuurlijke inrichting we uiteindelijk ook zullen kiezen, deze zal de kenmerken in zich moeten dragen van een hecht weefsel met een schering en een inslag van coöperatieve vereniging en bankbedrijf, van ledeninvloed en professionele kwaliteit, van oriëntatie op klantwaarde en bedrijfsbelang, van klant en medewerker. Zo'n bestuurlijke vorm zal ruimte creëren om onze her bevestigde coöperatieve opdracht ook in de toekomst op overtuigende en herkenbare wijze gestalte te geven. 1 lij zal op alle betrokkenen - beheerders, directies en mede werkers - een sterk motiverende werking moeten hebben om met vereende krachten dienstbaar te willen zijn aan de coöperatieve doelstelling. Naar mijn overtuiging is hierin een prachtige uitdaging gelegen, om met her nieuwde energie aan de volgende honderd jaar te begin nen. Prof. Dr. Piet Moerland, Lid Raad van Beheer van Rabobank Nederland.

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank & Bestuurder' | 1997 | | pagina 23