Column
9
Als een sergeant?
De Centrale Kringvergadering van
19 maart jongstleden was voor mij
de laatste in een langjarige reeks
die in 1979 is begonnen. In de vergade
ring van de kring Midden-Nederland-
Noord zal ik als voorzitter eveneens
terugtreden. Het is het einde van een boei
ende periode, waarop ik met veel voldoe
ning terugkijk. Bij dat terugkijken vraag
je je onwillekeurig af wat er toch zo
typisch is aan dat model waarmee de
Rabobank wordt bestuurd. Met ruim der
tig jaar bestuurlijke ervaring bij de over
heid - waarvan de laatste 7,5 jaar als lid
van GS in de provincie Utrecht - en een
jaar of twintig bestuurderspraktijk bij de
Rabobank zou het niet zo moeilijk moe
ten zijn die vraag te beantwoorden. Ik
denk dat woorden als 'vertrouwen' en
'integriteit' in ons bestuursmodel kern
woorden zijn en niet het machtswoord
van de helft plus één. De CKV speelt een
buitengewoon belangrijke rol in het func
tioneren van onze organisatie. De CKV
adviseert, de Raad van Beheer neemt uit
eindelijk de besluiten. Het is een formule
die zichzelf in de afgelopen jaren heeft
bewezen. In de CKV staat het beleid cen
traal, niet de bancaire operatie. Ook het
zwaartepunt bij het besturen is immers
geleidelijk verschoven van het operatio
nele naar het beleidsmatige en dat is een
goede ontwikkeling. Ik tref dit ook bij de
overheid aan. Voor het gezag van de CKV
is haar gedragenheid door de achterban -
de in kringen georganiseerde banken -
van levensbelang. In de kringen wordt het
beleid getoetst op wenselijkheid en haal
baarheid, en dat gevoelen wordt ver
woord door hun afgevaardigden in de
CKV. Maar juist het functioneren van de
kringen vervult mij met enige zorg. Ze
zouden directer bij de bestuurlijke taken
van de CKV moeten worden betrokken.
Daarbij is een belangrijke rol voor het
kringbestuur weggelegd. Ik vergelijk de
positie van dat bestuur wel 'ns met die
van een sergeant in het leger: je zit - zon
der veel eigen bevoegdheden - tussen twee
spanningsvelden: de hogere legerleiding
en de 'manschappen' in het veld. Binnen
ons kringbestuur discussiëren we met
regelmaat over deze weinig aantrekkelijke
positie. Ik geloof stellig dat de kring en
daardoor het kringbestuur aan betekenis
kunnen winnen. We kunnen dan echter
niet volstaan met het tweemaal per jaar
beleggen van een kringvergadering, die
toch nog vaak wordt gekenmerkt door
éénrichtingsverkeer vanuit Rabobank
Nederland. Het kringbestuur moet de
kwaliteit van dergelijke vergaderingen
verbeteren door zelf invloed op de agen
dering ervan te hebben en van de banken
een gedegen voorbereiding te vragen. Ook
zou het kringbestuur jaarlijks met elke
individuele bank overleg moeten voeren.
Ook met de regiodirectie dient een inten
sief contact te bestaan. Dit vraagt tijd,
veel tijd. Slechts dan is het kringbestuur in
staat zijn rol in de kringvergadering goed
te vervullen en wordt de kring adequaat
in de CKV vertegenwoordigd. En dat kan
dan zonder - zoals dat heet - last en rug
gespraak. De visie en de gevoelens van de
achterban zijn immers bij de CKV-afvaar-
diging bekend? In beginsel zou ik dat
principe willen handhaven. Dat geldt
zeker voor de verenigingsrechtelijke aan
gelegenheden. Daarmee hebben we 'n
bepaalde traditie opgebouwd, gebaseerd
op onderling vertrouwen en vertrouwen
in de leiding van onze organisatie. Maar
dit principe kan slechts haar waarde hou
den als de afgevaardigden in de CKV het
vertrouwen van hun achterban, de lokale
banken, waard zijn. Als dat ontbreekt,
moet de kringvergadering haar kring
bestuur vervangen.
In de visie van Rabobank Nederland zou
de CKV ook een rol dienen te vervullen in
het kader van het aandeelhoudersschap
van de lokale banken. Misschien zou bij
die rol een zekere mate van last en rugge
spraak wel wenselijk zijn. De belangen
van de lokale banken daarbij zijn van een
dermate groot gewicht, dat de leden van
de CKV daadwerkelijk het geluid van hun
achterban zullen moeten laten horen.
Daar spreken immers de aandeelhouders?
Piet Smink,
voorzitter bestuur Rabobank Hoogland.
