Voorstel
nummer negen
e eerste week kringvergaderingen zit erop. Als u
deze aflevering van Bank Bestuurder onder
- ogen krijgt, zijn alle 22 kringvergaderingen gehou
den. Het ziet ernaar uit dat dit een historische cyclus
wordt, waaraan nog vaak zal worden herinnerd. Belang,
Betrokkenheid en Beheer waren de onderwerpen, uit
mondend in twaalf voorstellen, waarvan het negende alle
aandacht trok. Kringvergaderingen hebben op veel plaat
sen binnen onze organisatie de naam wat saai te zijn, veel
eenrichtingsverkeer vanuit Rabobank Nederland en een
geringe particpatie van de aanwezigen. Een ervaren
bestuurder als Piet Smink wijst daar ook op in zijn
column in deze aflevering. Gezien het zeer levendige
karakter van de tot nu toe gehouden kringvergaderingen
heeft saaiheid kennelijk toch ook iets met de inhoud van
de agenda te maken.
Als er iets duidelijk is geworden bij de behandeling van
deze drie B's, dan is het wel dat dergelijke onderwerpen
tijd nodig hebben. Ook achter de bestuurstafel werd
erkend, dat het zich eigen maken van bepaalde denkrich
tingen een kwestie is van tijd en heel veel nadenken en
discussie. Slechts dan is het mogelijk zaken in verhouding
te zien en evenwicht in afwegingen aan te brengen. En
juist het Beheer - de finale discussienota over dat onder
werp had de banken begin februari bereikt - had die
aandacht nodig.
In zekere zin was het jammer, maar zeker niet onbegrij
pelijk, dat alle aandacht uitging naar het negende voor
stel, het voorstel over de inrichting van het bestuur. De
overige voorstellen kwamen daardoor wat in het
gedrang, terwijl die voorstellen toch van buitengewoon
groot belang zijn voor de herkenbaarheid van de Rabo
bank als een bank met een eigen en unieke identiteit. Het
zou goed zijn geweest om nog 'ns nadrukkelijk te toetsen
of alle consequenties van de revitalisering van onze iden
titeit voldoende zijn doordacht en eigen gemaakt. In feite
is het centraal stellen van de klant door het realiseren van
klantwaarde bij de financiële dienstverlening van een
hogere orde dan de inrichting van de besturing. Uit dat
centraal stellen vloeit nogal wat voort en het is de vraag
of dat in alle consequenties voor ons allen voldoende
duidelijk is. Want juist met die opstelling willen we ons
profileren. We willen het stap voor stap aan de buitenwe
reld laten zien.
Toch nog even terug naar het Beheer. Alle argumenten
om te kiezen voor een van de drie modellen zijn inmid
dels wel uitgewisseld. Dat de rol van de uit de leden
gekozen bestuurders een prominente zal moeten zijn en
blijven, vloeit in feite voort uit de oriëntatie op dat lid,
op die klant. Heel veel bedrijven - ook zij die het aan-
deelhoudersbelang vanuit hun vennootschappelijke struc
tuur primair stellen - afficheren zich eveneens met de slo
gan dat de klant centraal staat. Dat blijkt wel uit allerlei
reclame-uitingen. Daarin verschillen die ondernemingen
dus weinig met de Rabobank. Alleen wij hebben een
unieke mogelijkheid om als geen andere organisatie de
alliantie met onze leden ook in onze besturing te bevesti
gen. Dat unieke voordeel moeten we uitnutten, maar dat
kan slechts als onze klanten dat ook daadwerkelijk erva
ren. Met een beheersstructuur waarin de klantenpartici
patie zo duidelijk herkenbaar is, kunnen wij een signaal
afgeven dat wel 'ns als 'n inspirerend voorbeeld zou kun
nen dienen voor andere organisaties. Een op dienstverle
ning gerichte onderneming die in haar besturingsstruc
tuur diezelfde klant uitsluit, dreigt technocratische
trekken te gaan vertonen. Een illustratief voorbeeld daar
van is de gezondheidszorg: daar zijn de (vertegenwoordi
gers en pleitbezorgers
van de) klan
ten uit het
bestuur
verdwenen.
Er wordt in die wereld
dan ook niet meer gesproken
over patiënten,
maar over
bedden. Dat
geeft te
denken!
Hans
Roosen
