Vinken: 'Deze trots vooral ook
uitstralen.'
banken op. 'Daar ligt nou typisch ook een
rol voor het bestuur', aldus Oosterbosch,
'zoveel mogelijk zien te voorkomen dat de
werkgebiedsproblematiek ons parten
speelt. We werken in goede harmonie
samen met de bank Eindhoven, ook in het
bewerken van de middenmarkt.' Zijn
directeur valt hem bij: 'We redeneren van
uit de markt en als dat het nodig maakt
dat we als Rabobanken samenwerken,
moeten we dat doen. Dan is het een kwes
tie van streven naar een win-win situatie.
Dan moeten we elkaar niet zomaar voor
de voeten gaan lopen. In het nieuwe
woningbouwproject bijvoorbeeld ziet de
klant echt niet dat de snelweg A2 de grens
vormt tussen de Rabobank Veldhoven en
de Rabobank Eindhoven. De markt
bewerking vereist vindingrijkheid en flexi
biliteit. Daarbij hadden we ook graag
RaboVastgoed van Rabobank Nederland
een dominante rol willen geven. Dat is
niet gelukt waardoor we kansen hebben
moeten laten liggen.' De goede samenwer
king met buurbank Eindhoven zal overi
gens zeker niet per definitie leiden tot een
verdere toenadering. 'Veldhoven is een
zelfstandige, self-supporting gemeen
schap', stelt Van Gastel, 'met eigen pijlers
die worden verpersoonlijkt door de leden
van de beheerscolleges. Als lokale bank
staan we hier sterk.' Vinken houdt de
markt in het oog: 'De markt is leidend,
dus we mogen de ogen niet sluiten. De
ambitie van Visie '98 is dat we de klant
centraal stellen. Vanuit dat
oogpunt investeren we nu
ook zo krachtig in de
effectiviteit van onze
dienstverlening. Als je de
beste wilt zijn, kun je niet
anders doen dan de markt
zo actief mogelijk volgen.'
'Het Veldhovens coöperatief
programma'
Het marktdenken van de
bank en de coöperatieve
uitgangspunten zijn
samengevloeid in 'Het
Veldhovens coöperatief
programma', het geestes
kind van directeur Vinken. Bij de opzet
van dit programma werden de bouwste
nen aangedragen door een commissie
waarin ook de beide voorzitters zaten.
Het programma is een stevig doortim
merde aanpak van de manier waarop de
bank haar relatie met haar klanten en met
name haar leden een betekenisvolle invul
ling wil geven. 'Het grootste compliment
dat ik heb gekregen', zegt Vinken, 'is dat
het zo simpel in elkaar steekt. Uitgangs-
Voorzittersoverleg
'Binnen de Rabobankorganisatie kennen we heel veel
overlegvormen, maar een voorzittersoverleg ontbreekt',
aldus voorzitter Oosterbosch.'Binnen de veranderende
coöperatieve doelstellingen van de gehele organisatie
vind ik een dergelijk overleg zeker wenselijk.Tijdens een
interview over het fenomeen beleidsgesprek - waarbij de
regiodirecteur aanwezig was - heb ik dit punt aan de orde
gesteld. Ik vind het jammer dat je op zo'n suggestie geen
enkele reactie krijgt. Als een antwoord uitblijft, dan zal ik
zelf mijn collega-voorzitters voor een dergelijk overleg uit
nodigen. Ik hoop alleen dat, wanneer een dergelijke
behoefte inderdaad bestaat, Rabobank Nederland hierin
haar pro-actieve rol zal vervullen.'
punt is dat de 'trouwe' klant moet kunnen
zien, maar ook voelen, dat hij goed zit bij
ons als coöperatieve bank en als lid dus
ook iets extra's mag verwachten. Loyali-
teitsmanagement is daarom een wezenlijk
onderdeel van het programma. Het rela-
tiemarketing-concept 'Rabobank Accent'
is voor het particuliere lid op aangepaste
wijze in het programma opgenomen en
voor de bedrijfsrelaties is een speciale
Business Club in het leven geroepen. Zo
wordt een onderscheid aangebracht
tussen leden en klanten ten aanzien van
speciale activiteiten, faciliteiten, services,
speciale ledenproducten en -diensten en
invloed en zeggenschap. 'Wij hebben
'Rabobank Accent' dus niet ingepast in
een segmentbenadering, maar hanteren
het concept bankbreed', licht Oosterbosch
toe. 'Klanten denken niet in segmenten.'
Dat op een actiematige wijze bancair
voordeel wordt toegespeeld aan leden,
heeft in de raad van toezicht stof voor dis
cussie geleverd. 'Met name over de toe
latingscriteria hebben we ons diepgaand
gebogen', aldus Van Gastel. 'Zo hebben
we ervoor gepleit het niet beperkt te hou
den tot natuurlijke personen, maar ook
bedrijven mee te nemen.' 'We hebben heel
bewust commercieel gedacht', licht Vin
ken toe, 'en geen wetenschappelijke dis
cussie willen voeren. De vraag of het co-
operatieve dan wel het commerciële
voorop moet staan, is voor ons in wezen
de vraag van de kip of het ei. Het gaat
erom dat je denkt vanuit de markt en de
behoeften van de klant. Anders lukt het
ons niet om de vanzelfsprekende partner
te worden die we zeggen te willen zijn.'
26
