Niet overal overtuigd
Op de Centrale Kringvergadering van 19 maart was sprake van een overwegend positieve grondhouding. Wel waren
er afgevaardigden die een flinke slag om de arm hielden. Duidelijk was dat in de voorjaarskringen pas echt zou blij
ken hoe vanuit de organisatie wordt aangekeken tegen de voorstellen van Rabobank Nederland voor de drie B's, en
dan met name voor het bestuursmodel van de lokale bank: het partnershipmodel. Bank Bestuurder legde het oor in
de kringen te luisteren. De conclusie is dat, hoewel er zeker sprake is van adhesie, de consensus nog ver te zoeken is.
We kozen de kring Zeeland-Delta op 9 april als insteek.
Op de voorjaarsvergadering van de kring Zeeland-
Delta kreeg voorzitter Sanderse van diverse spre
kers een pluim. Hij had het kringstandpunt over
de voorstellen tijdens de jongste CKV goed weten te ver
tolken. Sanderse had er in de CKV op gewezen dat de
voorstellen van Rabobank Nederland in een andere rich
ting gingen dan uit zijn najaarskring naar voren was
gekomen. Nu, in de voorjaarskring te Ouddorp, waren
er wel positieve geluiden te horen, maar verreweg de
meeste sprekers verklaarden zich inderdaad ronduit tegen
het voorgestelde partnershipmodel.
Happy
Met verve zette Rutten van de Raad van Beheer in zijn
inleiding de argumenten voor het partnershipmodel nog
eens op een rij. 'In het begin was ook ik tegenstander van
deze optie, maar gaandeweg ben ik een verklaard voor
stander geworden', liet hij de vergadering weten. In Zee
land bleek men er echter niet aan toe zijn argumentatie te
volgen. De eerste spreker zette direct de kritische toon.
Hij vroeg zich af waarom er zo'n haast was geboden en
waarschuwde voor het nemen van overhaaste stappen.
De meeste bestuurders in Zeeland hadden nog te weinig
de tijd gekregen: per slot van rekening waren zij pas
vorig najaar met het partnershipmodel geconfronteerd.
Ook was er niet goed geluisterd naar de geluiden uit de
najaarskringvergaderingen. Bovendien was er nu met het
voorstel geen transparant en toekomstvast model neerge
legd. 'Hoe wordt dat allemaal ingevuld', vroeg deze spre
ker zich af. Een hele reeks woordvoerders sloot zich bij
zijn woorden aan en velen deden er nog een schepje
bovenop. Er klonk in de reacties een gebrek aan vertrou
wen door in het verloop van het proces tot dusver. Som
migen dachten zelfs aan een verborgen agenda. Men was
van mening dat de huidige bestuurders wel degelijk 'aan
de voorkant besturen'. Het partnershipmodel werd
gezien als een motie van wantrouwen in hun richting. Als
bestuurders al niet voldoende geëquipeerd zouden zijn,
was het zaak daaraan te werken - bijvoorbeeld door een
systematische evaluatie van hun functioneren - en niet
om de directeur in het bestuur op te nemen. 'Bij mijn
bank is nu sprake van een gezond spanningsveld tussen
bestuur en directie', zei een spreker, 'en daar voelen wij
ons happy bij.' Ook een ontwerp-bestuursreglement
werd node gemist bij het voorstel. Ondanks dat er in
Ouddorp ook vanuit de zaal met overtuiging een lans
werd gebroken voor het partnershipmodel, was het
zonneklaar dat de grote meerderheid zich daarmee niet
wenste te verenigen. Liever liet men alles bij het oude.
Het commissarissenmodel werd als belangrijkste alter
natief naar de toekomst geschoven.
Het tempo is aan u
'Wat kan ik nog antwoorden?', was de eerste reactie van
Hoofddirectielid Visser, die op de opmerkingen zou
ingaan. Met klem benadrukte hij dat Raad van Beheer en
Hoofddirectie volstrekt integer hadden gehandeld en
beslist geen verborgen agenda hanteerden. 'Wij trachten
op geen enkele wijze afbreuk te doen aan de autonomie,
die de Rabobank zo groot heeft gemaakt, integendeel!'
Daarom ook achtte hij het van groot belang dat de lokale
banken hun bijdrage leverden om als organisatie van
autonome coöperaties te kunnen voortbestaan. 'Niet
alleen sluit het partnershipmodel aan op de conclusies
ten aanzien van Belang en Betrokkenheid', zo onder
streepte hij, 'maar ook is dit model gericht op het vast
houden en bevorderen van de autonomie.' Hij signa
leerde dat de Rabobankorganisatie er, als enige
coöperatieve bank in Europa, altijd in is geslaagd de
bakens te verzetten voordat de ontwikkelingen haar zou
den achterhalen. Als voorbeeld gaf hij het tijdig opzetten
van de kruiselingse garantieregeling, waarmee de organi
satie begin jaren tachtig grote problemen wist voor te
blijven. 'Voor dat vooruitzien heb ik altijd groot respect
gehad. Anno 1997 hebben wij het estafettestokje in han
den en nu moeten we in de noodzakelijke verandering
zien vast te houden aan wat ons allen groot heeft
gemaakt', aldus Visser. 'Na de open discussie vorig
najaar, is het nu de verantwoordelijkheid en de plicht van
Raad van Beheer en Hoofddirectie om de organisatie
voor te gaan met een duidelijke keuze. Na grondige
afweging van de diverse modellen en alle argumenten
16
