Opleidingen voor bestuurders
6
Rotman: 'Juist in die flexibiliteit hebben ze een voorbeeldfunctie.'
overleg met het GITP, alle medewerkers gevraagd deel te
nemen aan assessments om hun cognitieve kwaliteiten en
hun gedragskenmerken in kaart te laten brengen. Op ba
sis hiervan is de formatie vervolgens ingevuld, zijn oplei
dingen gevolgd, maar heeft ook uitstroom plaatsgevon
den. Dit hele proces heeft zich in alle openheid en met
een positief kritische steun vanuit onze Ondernemings
raad voltrokken. Deze exercitie heeft mij in elk geval
ook geleerd dat 90% van de mensen een reëel zelfbeeld
heeft.'
Echte potentials
De Rabobank Hengelo is de afgelopen jaren fors ge
groeid. Het is thans een bank met 100 FTE's, een balans
totaal van ongeveer 750 miljoen gulden en een bancaire
productiviteit van 1,35. In de bedrijvensfeer is nog
slechts 7% van de uitzettingen gericht op de agrarische
sector. De rest gaat vooral naar het MKB, terwijl de pe
netratie in het grotere bedrijfsleven een stijgend beeld
vertoont. De bank bedient zo'n 1800 bedrijfsrelaties en
30.000 particulieren. Deze groei is in de ogen van Ten
Doeschot en Rotman een extra stimulans om veel aan
dacht te schenken aan de kwaliteit van de leidinggeven
den. 'In het managementteam moeten we over echte po
tentials beschikken, mensen die ik zonder aarzeling ook
kan aanbevelen om een andere bank te leiden', aldus
Rotman. 'In het managementteam zijn de laatste jaren
mensen binnengekomen met een hoog kennisniveau,
maar ook met veel creativiteit die ze in hun werk kwijt
willen. De beloning zal in veel gevallen niet alleen in gul
dens en promotiekansen worden uitgedrukt, maar ook in
de uitdaging van de functie en de speelruimte die de me
dewerker daarbij heeft. Als algemeen directeur moet je
daarbij wel de juiste keuzes maken. In dat opzicht is mijn
functie soms noodgedwongen een solitaire. Wel toets ik
mijn denkbeelden op dit vakgebied regelmatig aan een
adviseur van Rabobank Nederland. Het voordeel daar
van is dat je een objectieve spiegel wordt voorgehouden
door een relatieve buitenstaander. Een belangrijk vereiste
voor de leden van mijn managementteam is hun flexibili
teit. Daarop letten we sterk bij de selectie. Juist in die
flexibiliteit hebben ze immers ook een voorbeeldfunctie
voor hun medewerkers. Je kunt van je medewerkers geen
flexibele houding verwachten, als bij de leidinggevenden
die eigenschap ontbreekt.'
MO-2000
Van het managementteam van de bank heeft inmiddels
één lid zich aangemeld bij Management Ontwikkeling
van Rabobank Nederland. Een tweede volgt binnenkort.
Rotman daarover: 'Ik vind dat hun kwaliteiten niet uit
sluitend in kleine kring - bij het bestuur en mij - bekend
moeten zijn. Dat is ook de reden dat ik het een goede
zaak vind dat ze bij Management Ontwikkeling van
Rabobank Nederland in de kaartenbak komen. In de
aanpak van MO-2000 kan ik me goed vinden. Het systeem
dat ze hanteren gaat uit van bepaalde profielen waaraan
managers van banken dienen te voldoen. De beoordeling
of managers in dergelijke profielen passen verloopt langs
een objectief traject. Op die manier beschikken we straks
over een bestand van potentials die in de komende jaren
de openvallende managementfuncties binnen de organi
satie kunnen vervullen. Daarbij teken ik direct aan dat de
veelbesproken geografische mobiliteit een moeilijk onder
werp blijft. De woonsituatie, de positie van de partner en
de kinderen vormen vaak zwaarwegende argumenten die
tegen verhuizing pleiten.' 'Toch', vult voorzitter Ten Doe
schot aan, 'zie ik ook daar een zekere kentering. Ik kom
steeds vaker jonge managers tegen die nog in een fase
van hun leven en hun loopbaan verkeren waarin verhui
zing niet zo'n groot probleem blijkt te zijn. Dat is een
categorie die openstaat voor opleidingen en welbewust
kiest voor een carrièrepad. Ook voor een bank als de
onze is het uitermate verfrissend een tijdje met dergelijke
mensen te kunnen werken.'
In het personeelsontwikkelingsbeleid hebben ook de bestuurders van lo
kale banken een belangrijke rol. De factor arbeid is immers van strategisch
belang om de door de organisatie gestelde doelen - bijvoorbeeld in de
sfeer van Visie '98 - te kunnen bereiken. Daarom heeft de Stafgroep Coöpe
ratie, in samenwerking met het Directoraat Personeel, voor bestuurders
verschillende opleidingsmogelijkheden gecreëerd.Zo wordt de conferentie
"Human Resourcesbeleid"aangeboden. In deze themaconferentie, die twee
dagdelen in beslag neemt, wordt de deelnemers geleerd om hun bestuur
lijke taken op het gebied van personeelsontwikkeling adequaat uit te voe
ren. De rode draad die door deze conferentie loopt is de vertaling van het
organisatiebeleid voor personeelsontwikkeling naar een concreet en uit
voerbaar plan voor hun lokale bank. Een aantal thema's uit het personeels
beleid is uitgewerkt in workshops, zoals de workshop "Beoordelen Direc
teur" (drie dagdelen), de workshop "Management op weg naar 2000','
gericht op het bijbrengen van vaardigheden in de sfeer van potentieelbe-
oordeling (twee dagdelen) en een nog te ontwikkelen workshop "Flexibele
beloning'.'
