5
ling in de praktijk
gelijkheid van een fusie. Hoewel het rapport een fusie
van de banken wenselijk noemde, is deze uiteindelijk niet
doorgegaan. Ook de dubbelstad verdween uiteindelijk -
tot januari van dit jaar - van de politieke agenda.
Voldoen aan hoge eisen
De studie had overigens wel aangetoond dat een kwalita
tief goede bediening van het Twentse bedrijfsleven hoge
Ten Doeschotfr.): 'Voor meer dan 50% afhankelijk van de kwaliteit van je
mensen.'Naast hem algemeen directeur Rotman.
eisen stelt aan de bezetting van de Rabobank. 'Hoge
eisen waaraan wij op dat moment nog niet voldeden',
aldus Rotman. 'In de bedrijvensfeer hadden we een vrij
bescheiden positie. Ons stedelijke werkgebied is van
oudsher immers sterk gedomineerd door de voormalige
Twentse Bank, de voorloper van de ABN Bank. We heb
ben toen voor onze bank een strategisch plan ontwikkeld
tot het jaar 1998. Een van de pijlers daarvan was het
HRM-hoofdstuk, waarin we gedachten hebben neer
gelegd over de aanwending van ons menselijk kapitaal.'
Ten Doeschot vult aan: 'Dat strategische plan sprak ons
sterk aan. Ook binnen onze colleges waren we tot de
conclusie gekomen dat een stevige koersversnelling nodig
was. Dat gold zeker voor de voornemens in de sfeer van
het personeelsbeleid. Het succes van de bancaire operatie
is naar mijn stellige overtuiging voor meer dan 50%
afhankelijk van de kwaliteit van je mensen.'
Het managementteam als eerste
De bank heeft allereerst aandacht geschonken aan de
kwaliteit van het managementteam. Volgens Rotman een
logisch begin. 'De sleutelposities binnen een bank in be
weging moeten nu eenmaal op een kwalitatief hoog ni
veau worden ingevuld. De leden van het management
team hebben ook de directe verantwoordelijkheid voor
de kwaliteit van hun mensen. De samenstelling van dit
team is in de loop van de planperiode aangepast aan de
eisen van het modern bankieren. Ook met de medewer
kers zijn we aan de slag gegaan. Feitelijk hadden we on
voldoende zicht op hun kwaliteiten, hun spankracht en
hun ambities. Personeelsdossiers en verslagen van func
tioneringsgesprekken boden toch niet die informatie die
we in die fase nodig hadden. Daarom hebben we, in
De procedure
Als een potential zich bij Management Ontwikkeling heeft
gemeld, wordt hij - na een intakegesprek - allereerst in de
gelegenheid gesteld door middel van een (schriftelijke) zelf-
assessment meer zicht op zichzelf krijgen. Als hij vervolgens
de procedure wenst voort te zetten, zal er een potentieelbe-
oordelingsgesprek plaatsvinden.Gaat het om een directeur
van een lokale bank, dan zal zijn bestuursvoorzitter in dit
gesprek - dat wordt begeleid door een adviseur van MO -
zijn oordeel over hem geven. Ook de regiodirectie zal om
een oordeel worden gevraagd, waarna eventueel een
externe toets mogelijk is in de vorm van een gericht
assessment bij een extern adviesbureau. Dit alles leidt tot de
opstelling door MO van een voor de potential bestemd MO-
document. Hierin kan ook een traject worden uitgezet voor
de verder loopbaanontwikkeling van de kandidaat. Zo kun
nen aanzetten worden gegeven voor een gestuurd erva
ringsontwikkelingsplan, een opleidingsplan of voor
coaching. MO zal de kandidaat "die er klaar voor is" in goed
overleg, aanbevelen voor de vervulling van vrijkomende
posten bij een lokale bank of bij Rabobank Nederland.
