Visie '98 goed op een rijtje
Onlangs ontvingen de lokale banken een korte en bondige samenvatting van de diverse fasen van Visie '98. 'Typisch
een schrijven dat zich leent voor een gedegen behandeling in de bestuursvergadering', adviseert dr. Wim van den
Goorbergh, lid van de Hoofddirectie van Rabobank Nederland.Zelf is hij te spreken over de voortgang die wordt
geboekt: De segmentering is onomstreden en de banken raken er beter op ingespeeld.'
Onderzoek medio vorig jaar toonde aan dat er ver
trouwen bestond in het welslagen van Visie '98.
Kritische succesfactoren waren met name: de sa
menhang in het beleid, de kwaliteit van de medewerkers,
de managementcapaciteiten en de aandacht voor de be
drijfsvoeringsaspecten, waaronder het aansluiten van de
informatisering op de behoefte van de banken. Nu heeft
Van den Goorbergh over de Technolease
Enige dagen voor dit interview is veel publiciteit ontstaan
over de technoleasetransacties van de Rabobank met
Philips en Fokker. De Rabobank zal in deze discussies niet
buiten schot blijven. Of, zoals het Financieele Dagblad het
uitdrukte/het kan de Rabo misschien wat modder op het
pak kosten.'Van den Goorbergh licht de motieven voor
deze transacties als volgt toe:'Beide bedrijven hebben zich
indertijd tot ons gewend - Philips rechtstreeks en Fokker
via Economische Zaken - omdat ze in het belang van hun
continuïteit dringend behoefte hadden aan onmiddellijk
beschikbaar vermogen. We wilden en konden hen hierbij
van dienst zijn. Deze bedrijven hadden uit hoofde van
gemaakte ontwikkelingskosten een fiscale claim, die nog
niet met de fiscus was verrekend. De Rabobank heeft deze
claims overgenomen, contant gemaakt en direct aan de
bedrijven in liquide vorm beschikbaar gesteld. De totale
verplichtingen ten opzichte van de fiscus zijn in beginsel
niet gewijzigd. De bestaande fiscale claim is aan ons over
gedragen, maar is in omvang niet veranderd. Ervan uit
gaande dat de overdragende partijen weer voldoende
winst gaan maken, zou die claim vroeg of laat ook met de
fiscus worden verrekend. Dit arrangement is door ons toe
gepast, nadat we ons ervan hadden overtuigd dat deze
door de overheid in overeenstemming met de regels werd
geacht.
Ons motief lag dus primair in het tegemoetkomen aan de
behoeften van twee van onze klanten, waarbij de vergoe
ding voor onze inspanningen - gezien de usances in de
markt voor dergelijke transacties - zeker niet overdreven
was. We zijn van mening dat we zorgvuldig en verant
woord hebben gehandeld, zowel naar de betrokken be
drijven, als naar de overheid en naar de mensen die ons
hun middelen hebben toevertrouwd.'
Visie '98 aan scherpte gewonnen en het veranderings
proces is nog eens goed op een rijtje is gezet. Bestuur en
directie kunnen de positie van de eigen bank bepalen
en waar nodig actie nemen.
Het zesde segment
'Heel bewust hebben we 1997 uitgeroepen tot het jaar
van de bedrijfsvoering', is het eerste wat Van den Goor
bergh aanroert. 'We moeten nu het been van wat wel ons
"zesde segment" wordt genoemd snel bijtrekken. Dat
punt sprong eruit in het onderzoek van vorig jaar. We
hebben voor bedrijfsvoering, net als voor de andere seg
menten, een "natuurlijk" aanspreekpunt gecreëerd in de
vorm van een stafeenheid bij het Werkgebied Aangeslo
ten Banken van Rabobank Nederland. Dat mag een
bevestiging heten voor de wezenlijke positie die Bedrijfs
voering bij de lokale bank inneemt. Met het ontwikkelen
van een "helicopterview" kan deze activiteit sterk bijdra
gen aan de sturing en de bewaking van de processen bij
de lokale bank. Belangrijk is met name ook dat er samen
met Rabobank Nederland wordt gewerkt aan het stellen
van prioriteiten in de verdere informatisering. Daardoor
kan de verhouding tussen "direct werk en indirect werk"
de komende jaren verder verbeteren.'
Dragende dwarsverbanden
Een tweede knelpunt waarbij Van den Goorbergh stil
staat is de kwaliteit van de medewerkers. 'Natuurlijk is
ook de concurrentie bezig met een heroriëntatie, die hen
tot een verhoging van de kwaliteit noopt, maar naast
Visie '98 hebben wij de extra dimensie van de Coöpera
tiediscussie. Het gaat om kennis- en houdingsvariabelen.
Met extra cursussen van de RabobankAcademie kunnen
de lokale banken in deze kwaliteitsslag planmatig opere
ren. Anderzijds maken banken nog niet zoveel gebruik
van de centrale wervingsactiviteiten als je zou mogen ver
wachten. Dat is waarschijnlijk een kwestie van gewen
ning. Interim Management groeit en bloeit wel als nooit
tevoren. Dat moeten we in de benen houden, net als de
traineeprojecten. We zullen nog meer de optiek van de
medewerker moeten kiezen. Terwijl banken nog geneigd
zijn te zeggen 'het is ónze medewerker', kijken nieuwe,
jonge medewerkers vooral naar de grote arbeidsmarkt
die de Rabobankorganisatie voor hen is en dan met name
I O
