5
slag wil, want daar gaat het om. Anders ben je met
papier aan het schuiven en daar zit niemand op te
wachten.'
Uitzonderlijke bestuurlijke bekwaamheid
Wat is volgens Meijer het grootste winstpunt in de Co-
operatiediscussie tot heden? 'De helderheid die er geko
men is. Vereniging en bank worden als een duidelijke
eenheid beleefd. Tegelijkertijd hebben we vastgesteld dat
er een praktijk is gegroeid waarbij de besturen steeds
meer van hun bevoegdheden in de richting van de direc
ties hebben gemandateerd. De vraag is aan de orde of
zich dat nog wel juist verhoudt met de verantwoordelijk
heden die het bestuur heeft. Anders gezegd, wat betekent
het in bestuurlijke zin inhoud te geven aan de leiding van
een coöperatieve bank. Belangrijk vind ik ook dat de
raad van toezicht niet achterhaald is gebleken, maar dat
juist aan onafhankelijk toezicht grote waarde wordt
gehecht.'
Heeft hij in de afgelopen periode weieens gedacht dat de
Coöperatiediscussie in een veelheid van meningen zou
kunnen smoren? 'Hier raken we aan een unieke verwor
venheid van deze organisatie. Een discussie start bij ons
vaak wel zo. Maar na verloop van tijd komt er ook een
moment van overtuiging. Met een grote mate van bereid
heid om tot synthese over te gaan. Dat is een uitzonder
lijke bestuurlijke bekwaamheid van deze organisatie.
Men neemt de tijd om te argumenteren, te verkennen, te
inventariseren, maar dan komt er ook een moment dat
men met al die verschillende meningen toch toewil naar
een homogene standpuntbepaling. En dat voltrekt zich
tamelijk natuurlijk. In de jongste CKV kon je dat ook
waarnemen. Dan komen er geluiden van nou moeten we
maar eens naar conclusies toe. En dat zintuig, dat gevoel
daarvoor, is denk ik een heel belangrijk cultuuraspect
van onze organisatie dat je zorgvuldig moet koesteren.'
Niet bol van zelfkritiek
1 leeft hij het vertrouwen dat de meeste scherpe kantjes
eraf zijn? 'De besluitvorming in definitieve zin moet nog
komen. Dan komt alles nog een keer langs. Eenieder zal
zich nog eens in alle scherpte realiseren wat er voor ligt.
Dus die laatste ronde is allerminst een formaliteit. Die is
zeer substantieel en zeer wezenlijk en zal ook z'n eigen
discussie hebben. Maar ik ben er ook van overtuigd dat
de organisatie de achterliggende periode heel goed heeft
gebruikt om te ontdekken wat voor vragen er werkelijk
aan de orde zijn en er nu ook aan toe is om daaraan con
clusies te verbinden.'
Was het niet teleurstellend dat er in de kringen bij de dis
cussie over het Beheer zoveel stemmen opgingen om het
toch maar zo te laten als het is? 'Dat men niet bol staat
van zelfkritiek vind ik begrijpelijk, want in veel gevallen
is er tot nu toe met deze constructie bereikt wat er te
bereiken viel. Ik wil ook nog wel eens kwijt dat het niet
gering is. Maar de reactie is dus niet zwart-wit. Het één
is waar en het ander ook: je kunt voldoening hebben
over de inspanning en over waar we op deze manier al
werkend met elkaar zijn uitgekomen, en tegelijkertijd sig
naleren dat we op een punt staan waarin we ons moeten
aanpassen aan de huidige en toekomstige uitdagingen.
De wens om te transformeren van een kredietcoöperatie
naar een brede coöperatieve dienstverlener is aan de orde
geweest. Er is een hoofdscenario gekozen en dat gaan we
nu invullen. Ook hebben we gezegd dat de relatie tussen
lid en bank niet formalistisch moet zijn, maar op inhoud
moet berusten. Die ledenbetrokkenheid moet daadwerke
lijke betekenis krijgen. We staan dus echt voor een ingrij
pende operatie de komende jaren. Dat heeft in termen
van kwaliteit gevolgen voor de manier waarop de bank
wordt bestuurd, de onderlinge verhoudingen tussen de
colleges en de relatie met het management en de mede
werkers van de bank. En dat wordt ook niet ontkend! Al
zegt men dat 't toch goed gaat, men ziet tegelijkertijd dat
de nieuwe uitdaging ook haar eigen antwoorden vraagt.'
Uit het oude spoor
Hij vervolgt: 'De bestuursorganen zijn in deze discussie
nog weer eens in volle omvang geconfronteerd met de
dynamiek van het bedrijf. Het management moet steeds
sneller reageren op nieuwe uitdagingen en veranderende
marktomstandigheden. Hr worden andere eisen gesteld
aan de kwaliteit van de medewerkers en aan hun oplei
ding, dus ook aan het managen van het bedrijf. Dat
brengt met zich mee dat de relatie bestuur-management
in deze fase nog weer eens helemaal langs komt en tot
het inzicht leidt dat je daarin niet het oude spoor kunt
blijven volgen. Als een bestuur zegt: 'wij maken het
beleid en de directie voert het uit' zal in alle realiteit vaak
moeten worden vastgesteld dat dit de werkelijkheid niet
meer dekt. De werkelijkheid laat zich niet meer volgens
dat stramien invullen. De directie zit ook in hoge mate in
het beleidscircuit. En als het bestuur er niet voor waakt,
zit het binnen de kortste keren op de stoel van de raad
van toezicht. Maar - zo is tijdens de Coöperatieconferen
ties vastgesteld - dat is de bedoeling niet! Wil je via het
bestuur in directe zin ledeninvloed kunnen blijven uit
oefenen, dan zullen de gekozen bestuurders zichzelf in
een positie moeten brengen waarin ze deel blijven uit
maken van de leiding van de bank. Dat zal altijd leiding
zijn op een zekere afstand, maar dan moeten toch in de
kring van het gekozen bestuur de doeleinden van het
leidinggeven geformuleerd worden en ook verantwoord
worden. Het bestuur is immers verantwoordelijk voor de
leiding van de bank.'
Ambt voor iedereen toegankelijk
Hoe zwaar kunnen de eisen zijn die aan bestuurders
mogen worden gesteld. 'Ik ga ervan uit dat bestuurders
die volop betrokken zijn bij het bepalen van de koers van
