25
gen dat er veel meer diende te gebeuren, wilden we mee
kunnen in de vaart der banken. Zeker als coöperatieve
bank ben je verplicht aansluiting te houden bij de
behoefteontwikkeling van je klanten. Je ziet hier bijvoor
beeld sterk dat de traditionele kredietverlening aan de
agrarische sector plaatsmaakt voor allerlei creditdiensten
en -producten. De bank moest dringend omschakelen en
moest bijvoorbeeld in haar marktbewerking een onder
scheid gaan hanteren tussen basisvoorzieningen en inte
graal maatwerk.'
Oppassen voor bedrijfsanorexia
'EDAB kwam precies op tijd', memoreert Jan Oolbek-
kink. 'In 1993 was er nog sprake van een toename in het
personeel. Deze efficiency-drive stelde ons in staat het tij
te keren.' Korte tijd na de fusie werd er opnieuw een wis
sel op de medewerkers getrokken. Bestuur en directeur
beseften dat de nodige voorzichtigheid geboden was. 'We
hebben dat hele proces regelmatig in onze bestuursverga
deringen goed doorgesproken en ook voorstellen afgewe
zen', merkt Freek ten Kate op. 'Er is hard gewerkt om de
sfeer goed te houden ondanks alle verandering. Natuur
lijk is er het vangnet van het sociaal plan, dat is gerust
stellend, maar vaak zit het ook in de kleine dingen.' Jas-
perse vult hem aan: 'Persoonlijke aandacht is belangrijk.
Alleen al een andere manier van werken kan heel bedrei
gend zijn. EDAB is een programma dat heel zwaar wordt
aangezet, je moet oppassen dat de blauwdruk die je krijgt
niet leidt tot bedrijfsanorexia. Bankieren doe je ook met
je gevoel, dus er moet wel rek en ruimte blijven.' Via het
natuurlijk verloop heeft de bank een personeelsreductie
van 10% weten te bewerkstelligen. Met een zogeheten
'verbredingsgroep' worden boventallige medewerkers in
staat gesteld aan een functieverandering te werken. En de
beweging gaat voort, want inmiddels richt de bank zich
alweer op EDAB 2. 'De hele personeelsontwikkeling is
een vast punt geworden op de driewekelijkse bestuurs-
agenda', licht Overgoor toe. 'We vinden het van groot
belang de vinger goed aan de pols te houden en ook hier
in al klankbordend met de directeur tot een afgewogen
oordeel te komen.' Half 1995 diende zich het Focus-pro-
ject aan. De bestuursvoorzitter boog zich samen met het
managementteam over het rapport dat daarvoor werd
opgesteld. 'We besloten om per januari 1996 te kantelen
naar een segmentgerichte aanpak', aldus Overgoor, 'dat
betekende opnieuw een flink beroep op de flexibiliteit en
inzet van de medewerkers.'
Einde aan 'piepsysteem'
'De impact van deze processen op de bank is enorm', ver
volgt Jasperse, 'F1DAB was vrij dirigistisch en FOCUS
richtte zich op de wijze van marktbewerking. Maar
belangrijk is hoe je je mensen met al die verandering naar
de klant toe gemotiveerd kunt laten werken. Toen in het
najaar van 1995 DFLTA zich aandiende, wilden we de
Directeur Kees
Jasperse: 'Je
kunt dus stellen
dat de nieuwe
manier van
werken hun
manier van
werken is
geworden.'
medewerkers daar dan ook nauw bij betrekken.' De
aftrap was een ludieke Delta-informatieavond met alle
medewerkers, waarbij ook bestuur en raad van toezicht
van de partij waren. 'We hebben vervolgens een werk
wijze gekozen', aldus Overgoor, 'waarin de medewerkers
het voortouw namen. De veranderingsvoorstellen zijn
door henzelf naar voren gebracht via een zestal werk
groepen.' Binnen drie maanden waren de randvoorwaar
den, nodig om DELTA tot een succes te maken, aange
past. Het gaat dan om zaken als agendabeheer,
telefoonverkeer, automatiseringsbehoefte, communicatie-
inspanningen, verwerkingsprocedures. 'We hebben een
zeer stringente werkwijze gevolgd', licht Jasperse toe. 'De
voorstellen van de werkgroepen aan het management
team strekten zich ook uit tot verantwoordelijkheden en
bevoegdheden. Het MT had zich verplicht binnen vijf
dagen met een beslissing te komen. Zo'n 90% van de
voorstellen van de medewerkers is overgenomen. Je kunt
dus stellen dat de nieuwe manier van werken hun manier
De Rabobank Hasselt-Nieuwleusen in het kort
De Rabobank Hasselt-Nieuwleusen kwam per 1 januari 1993 tot stand door
het samengaan van de Rabobanken Hasselt en Nieuwleusen. Zo ontstond
een bank met een groot, langgerekt werkgebied ten noorden van de stad
Zwolle. Binnen het werkgebied is sprake van drie verschillende kernen
waartussen in feite nog altijd weinig uitwisseling plaatsvindt. Hasselt is een
kern met een verzorgingsgebied van 8 000 personen, Nieuwleusen zelf
bestaat uit een noord- en een zuidkern met een verzorgingsgebied van
zo'n 12 000 personen. Het werkgebied is in oorsprong agrarisch van karak
ter (melkvee). De bank heeft nu een balanstotaal van f450 miljoen en de
uitzettingen zijn verdeeld in 25% agrarisch, 25% HID en 50% particulier.
Door het vigerende overheidsbeleid vindt er nog slechts weinig woning
bouw en uitbreiding van economische activiteiten plaats. Hasselt-Nieuw
leusen heeft 62 fte's en een goede solvabiliteit en rentabiliteit. Hoewel de
veranderingsprocessen veel investeringen vergden, is de bancaire produc
tiviteit al geklommen van 1.06 naar 1.23.
