6
directie. Daarvoor voel
ik mij verantwoorde
lijk, ook in stimuleren
de zin. Zeker eenmaal
per jaar voer ik een
officieel functione
ringsgesprek. Zo'n
intensief contact stelt
ook eisen aan mijn
eigen functioneren.
Ook ik moet bezig blij
ven in mezelf te inves
teren door het volgen
van opleidingen en
dergelijke. Een van
onze directeuren neemt
deel aan de MBA-
opleiding in Nijenrode.
Je merkt dat zoiets ook
doorwerkt in de onder
linge verhoudingen en
de wijze waarop je ook
als bestuur alert blijft
•g op ontwikkelingen binnen en buiten de bank. Je moet
J een open relatie met je directeur hebben. Van elkaar
moet je weten waarmee je bezig bent en hoe je over
zaken denkt. Als voorzitter zul je tenslotte oog moeten
CO
hebben voor de vervangbaarheid van je directeur. Het
managementteam zal over de kwaliteiten moeten
beschikken die nodig zijn om de bank te blijven sturen,
ook als er 'n lid van dat team wegvalt.'
Geen discussie
'Ik vind het een goede zaak', aldus Hovers, 'dat we ook
binnen onze organisatie het personeelsontwikkelingsbe
leid zo'n centrale rol hebben gegeven. In het afgelopen
voorjaar hebben we de nota's 'Op weg naar nieuwe
arbeidsverhoudingen' en 'Management op weg naar
2000' in de Kringvergadering besproken. Het was jam
mer dat die nota's in onze Kring nauwelijks tot discussie
leidden, terwijl er toch veel zaken in staan waarover dis
cussie zeker zinvol zou zijn geweest. Die nota's leggen -
heel terecht - een forse verantwoordelijkheid bij de
bestuurders van onze banken. We moeten inderdaad tel
kens kritisch bekijken of onze directeur nog wel voldoen
de door zijn functie wordt uitgedaagd. En als we het
gevoel hebben dat hij een zwaardere bank aankan, dan
moeten we hem ook helpen die stap te nemen. Daarbij
heeft het organisatiebelang prioriteit boven ons eigen
bankbelang. Als bestuur heb je de plicht je directeur te
stimuleren de top te bereiken! Ik heb in het verleden ook
vaak van alles geprobeerd om goede medewerkers aan
mij te binden. Ik ben daarvan teruggekomen omdat
zoiets toch maar tijdelijk werkt. Het hoeft echt geen
ramp te zijn als je een goede medewerker kwijtraakt.
'Het hoeft echt geen ramp te zijn als je
een goede medewerker kwijtraakt.'
Er komen dan weer kansen voor nieuwe mensen en dat
werkt uiteindelijk ook in het voordeel van de bank. Voor
mij is het onbegrijpelijk dat er bij besturen aarzeling
bestaat om hun directeur een opleiding te laten volgen
met als reden, dat de betrokkene toch goed genoeg is
voor zijn bank. Ik kan ook weinig begrip opbrengen
voor banken die opleidingskosten op de organisatie wil
len afwentelen of op de bank waarbij de door hen opge
leide medewerker in dienst treedt. Een dergelijke houding
werkt remmend op de doorstroming van potentials en is
in mijn ogen een verkeerde uitleg van het begrip 'autono
mie'.'
Verblijfsduur directeur
In de huidige discussie over managementontwikkeling
komt ook regelmatig de vraag naar voren of de verblijfs
duur van directeuren aan een bepaald maximum zou
moeten worden gebonden. Binnen de Rabobankorgani-
satie is de gemiddelde verblijfsduur van directeuren zo'n
jaar of veertien. Maar dit gemiddelde cijfer wordt
bepaald door twee categorieën directeuren, een groep die
binnen een jaar of vijf alweer opstapt en een groep die
het meer dan twintig jaar volhoudt. Mevrouw Hovers is
geen voorstander van de gedachte de verblijfsduur van
een directeur op een bepaald aantal jaren te fixeren. 'De
meest wenselijke verblijfsduur hangt sterk af van de
dynamiek van de bank en de potentie van de directeur.
Wij hebben een aantal fusies achter de rug. De directie
moet ruim de tijd krijgen om van die fusiebank een goed
draaiend geheel te maken. Als dat moment is aangebro
ken, vind ik het een logische stap dat een directeur weer
'ns naar een andere functie kijkt. Daarbij zie ik nog een
belangrijk punt: opleiding moet medewerkers onafhanke
lijk maken, waardoor ze hun eigen koers kunnen bepa
len. Niets is zo remmend voor een organisatie als mede
werkers muurvast zitten en geen andere mogelijkheid
hebben dan afwachten tot ze gepensioneerd kunnen wor
den.'
