naar binnen - de organisatie. We hebben de omslag naar
het nieuwe goed gemotiveerd weten te maken.'
Autonomie geeft motivatie
'Een compliment aan al onze medewerkers is zeker op
zijn plaats', zegt Woldberg. 'Gelukkig is de grootste pijn
geleden. Nadat we begin jaren negentig het omslagpunt
hadden bereikt, ontstond er een soort vliegwiel-effect. Je
kunt stellen dat we hier in Arnhem de vruchten konden
plukken van 'de wet van de remmende voorsprong'. We
stonden dik op achterstand, maar namen een vliegende
start. En nu de medewerkers weer resultaten zien, gaat
het in vliegende vaart verder.' Poel valt hem bij: 'We zijn
onze bank enorm aan het profileren. We timmeren volop
aan de weg. We kiezen onze sponsorprojecten heel
bewust. We zitten overal in en doen overal aan mee. Je
merkt een geweldig positieve respons vanuit de bevol
king.' Woldberg: ik zie het als een natuurlijk proces bin
nen een inhaalslag zoals wij die aan het maken zijn. De
bank heeft haar zelfvertrouwen teruggewonnen en als
Gesprekspartners bij de Rabobank Arnhem:
Dr.ir. Dick Poet is een in Zürich gepromoveerd chemicus. Hij
was voor Shell werkzaam in Amsterdam en in Engeland.
Later maakte hij de overstap naar AKZO. Nu is hij gepensio
neerd. Vanaf 1988 maakt hij deel uit van de raad van toe
zicht, sedert 4 jaar is hij de voorzitter van dit college.
Rens Woldberg RA was onder meer organisatieadviseur. In
die hoedanigheid was hij ook werkzaam voor Rabobank
Nederland op het gebied van Administratieve en Interne
organisatie. Vervolgens was hij gedurende 12 jaar finan
cieel directeur bij het Nederlands Rundvee Syndicaat.
Vanaf 1988 maakt hij deel uit van het bestuur en vorig jaar
volgde hij de heer Van Kraaij op als voorzitter.
Herman Prins werkt al 26 jaar bij de Rabobankorganisatie.
Hij begon zijn carrière ooit bij de Rabobank in Purmerend,
was bij Rabobank Nederland onder meer werkzaam als
adjunct-regiodirecteur. In 1988 werd hij algemeen direc
teur te Arnhem.
'follow-up' wil ze dat ook naar buiten toe uitstralen.
Arnhem was een behoorlijk ingeslapen bank en vrijwel
uitsluitend voor particulieren, maar nu gaat Arnhem
commercieel! In tegenstelling tot wat wel wordt gedacht
is de lokale autonomie, het hebben van een verantwoor
delijkheid voor het eigen werkgebied, ook voor een
stadsbank een uitstekend uitgangspunt. Autonomie geeft
motivatie.' 'En dat proeft de markt!', voegt Poel eraan
toe.
Snelst groeiende effectenbank
Prins: 'In het op orde brengen van de rentabiliteit zijn we
inmiddels behoorlijk goed geslaagd. Nu kunnen we onze
aandacht vol richten op doelstelling nummer twee: het
snel verder opschroeven van de kwaliteit van onze dienst
verlening. Dat doen we vanuit een externe oriëntatie.
Daarom zijn we ook zeer tevreden met Visie '98 als een
bij uitstek marktgericht concept. Ook dat project kwam
dus precies op tijd. De strategie van de bank is om zich
zeer actief in de onderscheiden marktsegmenten te mani
festeren. Na de noodzakelijke sanering van het kantoren
net, met een veel te ster
ke overbelichting van
de particuliere sector,
volgen we nu een uitge
kiend concept van clus
tering per wijk. Elier-
mee zijn we goed in
staat het contact met de
particuliere klant te
onderhouden.' Met
gepaste trots wordt ter
sprake gebracht dat de
Rabobank Arnhem de
laatste jaren de snelst
groeiende effectenbank
binnen de organisatie
is. 'Dat is het directe
gevolg van het aanstel
len van een aantal
"goeie mensen"', ver
klaart Poel. 'We hebben
een permanente hoge
groei en zijn een lastige luis in de pels van de concurren
tie. Daarmee bouwen we een enorm krediet op.' Wold
berg beaamt dat: 'Er is een soort mond-tot-mondreclame
ontstaan. We krijgen er andere categorieën klanten bij.
Nu we de weg omhoog hebben gevonden, zijn we in rap
tempo bezig de bank om te vormen van de door en door
retailbank die zij was naar een stevige bank, ook voor
beleggers en bedrijven.' Poel noemt de ontwikkelingen
'spectaculair' en wijst bijvoorbeeld op de 'spin-off' van
het Vermeerproject voor zijn bank. 'Dat heeft echt ont
zettend goed gewerkt. Ook daar hebben we enorm veel
'goodwill' mee kunnen kweken.'
Innovatiedrift
'Verhoging van de kwaliteit van de dienstverlening', zegt
Prins, 'moet een voedingsbodem hebben onder de mede
werkers. Als zij echt klantgericht denken, zal het ook hun
wens zijn de klant te accommoderen. Zowel medewer
kers en klanten zijn uitgebreid geraadpleegd in ons stre
ven de kwaliteit te verhogen. Direct gevolg is bijvoor
beeld dat we onze openingstijden drastisch hebben
aangepast. Al onze kantoren hanteren nu zes dagen per
week dezelfde klantvriendelijke openingstijden. Dat mag
toch uniek worden genoemd. Je merkt ook dat de mede
werkers zeer actief in het werk staan. Ze denken mee en
Woldberg: 'Autonomie geeft motivatie.'
II