r
9
werpen werd gekeken naar mogelijke ontwikkelingen tot
het jaar 2015. De studies werden gebaseerd op de
beschikbare literatuur, maar ook op interviews met voor
aanstaande deskundigen op dat gebied. Vervolgens werd
een 'scenario-bouwdag' georganiseerd, waarbij de pro
jectgroep een dag lang brainstormde over de uitkomsten
van de zeven studies. Deze sessie mondde uit in vier sce
nario's, op papier gezet door een aankomend journalist.
maakt het ook mogelijk zaken te relativeren. Een derge
lijke exercitie is in mijn ogen voor elk bestuur een goede
zaak. Wellicht kun je ook collega's van buurbanken erbij
betrekken. Een bijkomend voordeel van dit scenario-den-
ken ervaar ik bijna dagelijks: ik merk namelijk dat ik
meer aandacht heb gekregen voor ontwikkelingen waar
over we die anderhalve dag hebben gediscussieerd. Zo
lees ik bijvoorbeeld de krant anders. Dat geldt overigens
voor vrijwel alle deelnemers, zoals is
gebleken uit een enquête die enkele
weken na de sessie is gehouden.'
Met de blik op de verre toekomst. V.l.n.r. de heer Agterberg, mevr. Van 't Hof en de heren De Vries,
De Boer en Marinusse.
Twee van deze scenario's werden vervolgens ter discussie
gesteld in de eerder genoemde bijeenkomst met bestuur
en staf van de bank Leeuwarden. De bijeenkomst werd
ingeleid door prof. Tineke Bahlmann, de begeleidende
kerndocente van Nijenrode. Daarna werden de scenario's
in kleine groepjes ter discussie gesteld.
Een sprong in het denken
'Ons bestuur werd al bij de start aangestoken door het
enthousiasme van de projectgroep', aldus De Boer. 'Dat
werd nog versterkt toen
Buiten de geïnterviewden maken deel uit
van de projectgroep Han van Damme
(Rabobank De Beek-Dal-Veste), Piet
Hoogendoorn (Rabobank Leende), Cees
Klomp (Rabobank Leeuwarden e.o.) en
Martien Stevens (Rabobank Beesel-
Belfeld-Reuver-Tegelen).
we ontdekten hoe belang
rijk scenario-denken voor
het besturen kan zijn.
Onze wereld verandert in
hoog tempo. Je kunt echt
niet meer volstaan met het
vertalen van de ontwikke
lingen van vandaag naar
morgen. Je zult jezelf een beeld moeten vormen van een
veel verder liggende toekomst en van daaruit moet je
terugkijken wat juist die toekomst vandaag de dag voor
je bank kan betekenen. Uit de uitgewerkte scenario's
kwam een nieuwe wereld naar voren die toch heel her
kenbaar is.' Zijn collega De Vries omschrijft het met
andere woorden: 'Je maakt een grote sprong in je den
ken. Je laat de situatie van vandaag ver achter je en dat
Ook bestuurlijk
De Boer zou ervoor willen pleiten bud
get in te ruimen om periodiek - zo een
maal in de vijf jaar - aandacht aan dit
onderwerp te besteden. 'Je moet er dan
wel meer tijd in steken. Anderhalve dag
is daarvoor eigenlijk te weinig. Ik vind
dit met name interessant voor onderne-
mende en vernieuwingsgezinde
bestuurders. Besturen betekent keuzes
maken op basis van een grondige toe-
H komstvisie. Ik krijg nu wel 'ns de
indruk dat we ons teveel laten leiden
door de waan van de dag: we planten
heel veel bomen, waarvan slechts een
deel tot wasdom kan komen; maar
door al die bomen wordt het steeds moeilijker het bos te
zien. De scenario's zou je door externen kunnen laten
opstellen, waarbij je je niet tot één scenario zou moeten
beperken. De projectgroep had er vier voorbereid, maar
door de beperkte tijd hebben we er twee behandeld. Eén
scenario vind ik te weinig gedifferentieerd; je fixeert je
dan teveel op de dat ene toekomstbeeld. Dat probleem
had ik ook 'n beetje met de inleiding van prof. Robeek
tijdens de Algemene Vergadering in Utrecht, hoewel ik
haar aanpak een hele goede vond en erg verfrissend. Ook
die inleiding zette je echt aan het denken.
Je hebt dus externe begeleiding nodig en
dat kost geld. Laten we maar 'ns kritisch
naar het huidige ondersteuningsaanbod
voor bestuurders kijken. Wellicht levert
een meer selectief gebruik daarvan finan
ciële ruimte op.'
Vanuit zijn brede bestuurlijke ervaring
brengt het gesprek De Boer nog tot een
laatste uitspraak: 'Ik zou het geen slecht idee vinden des
kundigen op dit terrein ook bestuurlijk bij de Rabobank-
organisatie te betrekken.'
