Een onlosmakelijke
twee-eenheid
In de eerste maanden van 1995 maakte de Rabobank-
organisatie een begin met de Coöperatiediscussie.
Inmiddels zijn we ruim anderhalf jaar en vier discus
sierondes verder. De onderwerpen Belang en Betrokken
heid zijn op enkele - niet onbelangrijke - onderdelen na
afgerond. Zo zal de organisatie zich nog moeten buigen
over de vormgeving van het lidmaatschap en van de
daaraan verbonden aansprakelijkheid.
In de volgende en laatste fase van de discussie staat het
Beheer van de coöperatie op de agenda. Dit onderwerp
vormt ook de logische afsluiting van de discussie, nu we
duidelijkheid hebben gekregen over de vragen wat we
(willen) zijn en welke ambities we hebben. Het beheer
van de coöperatie zal naadloos moeten aansluiten op die
doelstellingen en ambities.
We willen een brede financiële dienstverlener zijn met
meer betrokken leden en een sterke lokale profilering. Dat
is ons voornaamste coöperatieve uitgangspunt. Onze
ambitie ligt dus in het leveren van de best mogelijke
financiële dienstverlening aan alle klanten. De klant is het
vertrekpunt voor ons handelen. Als we hierin slagen
vormt dat de basis voor een geloofwaardige coöperatie.
De coöperatie bedient zich van haar bankbedrijf om deze
ambitie vorm te geven. Het is dan ook niet verwonderlijk
dat - parallel aan de Coöperatiediscussie - diezelfde
oriëntatie op de klant ook centraal staat
bij de wijzigingen die we reali:
ren in onze dienstverle
ning in het kader van
Visie '98. De gekozen
dienstverleningsdoel
stelling kan worden
beschouwd als het fun
dament onder Visie '98. De
coöperatieve
gedragscode wordt daarmee automatisch richtinggevend
voor de wijze waarop de Rabobank in het kader van
Visie '98 haar dienstverlening aan de klanten gaat inrich
ten. We kunnen nu ook vaststellen dat de Raiffeisenfilo-
sofie in de Coöperatiediscussie als constante factor over
eind is gebleven. Deze filosofie verplicht ons te zorgen
voor een modern en efficiënt bankbedrijf, dat voortdu
rend moet worden aangepast aan de eisen van de tijd.
Vernieuwing is de enige weg om dat te realiseren. Het
gaat in essentie om het realiseren van een dienstverle-
ningsbedrijf, dat kan voorzien in de financiële behoeften
van de moderne mens.
Vanuit onze hoofddoelstelling - de best mogelijke finan
ciële dienstverlening voor onze klanten - kunnen we ook
doelen verwezenlijken met een meer ideëel karakter, te
weten het helpen van mensen om hun ambities te verwe
zenlijken en het steunen van doeleinden van plaatselijk
en algemeen belang. Deze activiteiten staan niet los van
het bankbedrijf, maar moeten uit de hoofddoelstelling
worden bekostigd.
Door onze verenigingsstructuur hebben we geen enkel
ander belang dan dat van onze klanten. En als klanten
dat willen, kunnen ze lid worden. Dan krijgen ze zeggen
schap en via het uitoefenen daarvan mogen en kunnen ze
de bank de maat nemen over de dienstverlening. De
Rabobank is daarmee uniek en onderscheidend in de
financiële sector in ons land.
Het is kunstmatig om een onderscheid te maken tussen
vereniging en bank in termen als 'de directeur is er voor
de bank en het bestuur voor de vereniging'. De bank is
het instrument waarvan de vereniging zich bedient om
haar doelstellingen te verwezenlijken. Bank en vereniging
vormen een onlosmakelijke twee-eenheid.
In de komende maanden zal de discussie zich nadrukke-
ijk gaan richten op het Beheer van de vereniging,
discussieronde belooft buitengewoon
iend te worden, omdat zij zeker gevol
gen zal hebben voor de wijze waarop
lokale banken worden bestuurd. Ech
ter, welke besturingsvorm
ook wordt gekozen - of de
directie nu wel of niet een bestuurlijk-
statutaire status krijgt, of de functie
van bestuur en raad van toezicht verandert
- de discussie zal in elk geval moeten leiden tot
een bestuurlijke structuur bij de lokale banken die
maximaal past bij de uitkomsten van de tot nu toe
gevoerde discussie en die de twee-eenheid van bank en
vereniging als uitgangspunt kent.
Ians Roosen
