heden. Ze hadden ook vaak uitvoerende taken. Dat beeld
is nu verleden tijd. Door de ontwikkelingen op het ter
rein van de technologie en de medicatie zijn de gezond
heidsinstellingen echte bedrijven geworden mèt de daar
bij behorende inrichting en aansturing. Bierens daarover:
'Onze instelling kent een in de statuten duidelijk vastge
legd onderscheid in verantwoordelijkheden. We kennen
een Raad van Bestuur, verantwoordelijk voor het gehele
'bedrijf' van de instelling. Daarnaast kennen we een
Raad van Toezicht, bij ons bestaande uit zeven leden. Dit
college houdt toezicht op het handelen van de Raad van
Bestuur en heeft een klankbordfunctie. Bovendien heeft
het ook bevoegdheden, zoals het goedkeuren van de
begroting en de jaarrekening, van beleidsplannen en van
investeringen, het aangaan van fusies en dergelijke. Deze
structuur werkt voortreffelijk. Het maakt helder waar
verantwoordelijkheden liggen en wie aanspreekbaar zijn.
Natuurlijk blijven er bepaalde, wat ik noem, grijze gebie
den. Daarover stem ik af met de voorzitter van de Raad
van Toezicht. Een deel van de taken van het bestuur van
vroeger is door allerlei maatschappelijke ontwikkelingen
bij andere instanties gelegd. Zo kennen we natuurlijk de
ondernemingsraad, maar ook familie- en patiëntenraden,
colleges die een belangrijke invloed hebben op de interne
gang van zaken.'
Zes keer per jaar
'Deze structuur past ook bij de omvang van het bedrijf
van 'Emergis',' vervolgt Bierens. 'We spreken inmiddels
over een instelling met 800 medewerkers en een omzet
van 70 a 80 miljoen gulden per jaar. Daar past een pro
fessionele besturing bij. Maar aan onze Raad van Toe
zicht worden eveneens hoge eisen gesteld. De leden moe
ten hun eigen professionele specialisme meebrengen en
affiniteit hebben met de gezondheidszorg. In onze Raad
van Toezicht zitten mensen uit het bedrijfsleven en het
openbaar bestuur, maar ook zelfstandige beroepsbeoefe
naren. Ze moeten bereid zijn veel tijd in hun werk te
investeren. Al vergaderen ze formeel maar zes keer per
jaar, toch ontvangen ze wekelijks een enveloppe met lees
voer - overigens minder omvangrijk dan wat ik van de
Rabobank ontvang - en ze worden vaak voor specialisti
sche vragen benaderd. In materiële zin ontvangen ze een
- bescheiden - vergoeding, terecht naar mijn mening,
want we verwachten veel van hun inzet. Overigens zijn er
nog instellingen die de functie niet bezoldigen. Bij de ver
vulling van vacatures in de Raad van Toezicht gaan we
kritisch te werk. Maar dat 'Emergis' een goede naam
heeft, merken we ook als we kandidaten benaderen. Ook
bij ons geldt dat je de collegeleden - en medewerkers -
krijgt die je verdient!'
Hogere eisen aan het bestuur
Bierens ziet veel parallellen tussen de bestuurlijke ont
wikkelingen in de gezondheidszorg en die bij de Rabo
bank. 'Ook bij de Rabobank vindt een snelle professio
nalisering plaats. Kijk alleen maar naar de activiteiten
van Rabobank International. Maar ook op lokaal niveau
is er veel in beweging. Klanten worden kritischer en het
productenpakket wordt steeds uitgebreider en ingewik
kelder. Ik vind dat we onze directeuren niet langer kun
nen beschouwen als de uitvoerders van bestuursbeslui
ten. De verdeling van verantwoordelijkheden tussen
bestuur en directie moet mijns inziens worden aangepast.
Als bestuurder ben ik nu immers verantwoordelijk voor
het hele bedrijf van de bank, maar vrijwel alle operatio
nele bevoegdheden zijn - terecht - aan onze directeur
gemandateerd, omdat hij de professionele bankier is. Ik
merk zelf aan den lijve hoe afhankelijk ik ben van de
informatie die ik over het bankbedrijf van hem krijg. De
directeur zal een grotere formele verantwoordelijkheid
moeten krijgen en hij zal daarop ook aanspreekbaar
moeten zijn. Het staat voor mij echter nog niet vast in
welke vorm dit moet worden gegoten. Onze banken heb
ben een specifieke structuur: het zijn coöperaties die een
bankbedrijf uitoefenen ten behoeve van de leden. Die
leden worden bij uitstek door de bestuurders vertegen
woordigd. Dat vraagt een daarop toegesneden bestuurlij
ke structuur. Bij instellingen in de gezondheidszorg ligt
dat anders. Die kennen meestal de stichtingsvorm. De
besturing daarvan heeft uitsluitend betrekking op het
bedrijf van de instelling.'
Tegelijkertijd voorziet Bierens dat de toegenomen profes
sionaliteit van de directeuren ook steeds hogere eisen gaat
stellen aan de kwaliteit van het bestuurderscorps. 'In de
gezondheidszorg heb ik ervaren dat de kwaliteit van de
vrije-tijds bestuurders in de Raad van Toezicht aanzienlijk
is gestegen. Er bestaat thans een stabiel evenwicht tussen
hun professionaliteit en die van de Raad van Bestuur.
Hun toegevoegde waarde is aantoonbaar. Ook in dat
opzicht zal er bij de Rabobank onder invloed van de
Coöperatiediscussie erg veel gaan veranderen.'
15
