een bestuurder dient te voldoen. Dat beeld kunnen we in
de toekomst wellicht gebruiken als een soort meetlat om
eikaars functioneren te beoordelen.'
Voor wat betreft het bijwonen van bestuurdersconferen
ties vormt Tas temidden van zijn collega's een uitzonde
ring. Hij heeft de nodige bijgewoond. Voor hem is het
voordeel hiervan met name de uitwisseling van ervarin
gen met collega-bestuurders van andere banken. 'Ik reali
seer me dan wel dat we in heel veel zaken vooroplopen.
Soms schrik ik van de wijze waarop collega's hun bank
besturen. Laatst moest ik vaststellen dat slechts 2 van de
20 bestuurders vonden dat ze Managementontwikkeling
moesten inschakelen als hun directeur duidelijk toe was
aan een nieuwe uitdaging! Een nadeel van de conferenties
vind ik overigens dat ze ontworpen zijn voor de gemid
delde Rabobank en wij zijn geen gemiddelde bank. Wij
hebben dikwijls een zekere kennisvoorsprong omdat
onze directeur, een geboren pedagoog, nieuwe beleids
ontwikkelingen al vaak uitgebreid heeft toegelicht. Daar
voor gebruiken we vaak een deel van de vergadertijd.
Zonodig ronden we de discussies in een volgende verga
dering af. Het voordeel is dat je dan goed bent geïnfor
meerd over een breed scala aan actuele ontwikkelingen.'
Toch een NV?
1 let feit dat de bank Aalsmeer sterk op haar bancaire
performance is gericht, heeft in de ogen van de bestuur
ders afbreuk gedaan aan de ledenoriëntatie. Tas hierover:
'Voor ons kwam en komt de bank op de eerste plaats.
Daaruit vloeit in onze ogen overigens wel de behartiging
van het ledenbelang voort, maar dan slechts als een afge
leide. Ook in onze algemene vergaderingen hebben we
nauwelijks geïnvesteerd. Toch hebben we samen met
onze raad van toezicht twee avonden aan de coöperatie
gewijd. De eerste avond verliep moeizaam, omdat het
onderwerp voor ons ongrijpbaar was. Er gingen zelfs
stemmen op de coöperatie maar om te vormen in een
NV. De tweede avond hebben we wat meer ordening
aangebracht. Onze coöperatieve opdracht zien we in
onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. Verder wil
len we op dit moment niet gaan.' Strootman vult aan:
'Die maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben we
al zo'n twee jaar geleden manifest gemaakt door onze
leden voor te stellen een deel van onze winst aan te wen
den voor een fonds dat is bestemd om de lokale bedrij
vigheid te versterken. De leden gingen hiermee akkoord.
Vorig jaar heeft het bestuur besloten uit dit fonds midde
len vrij te maken om het LEI een studie te laten maken
naar de toekomst van de tuinbouw in de gemeente Aals
meer. Dit rapport wordt binnenkort uitgebracht. We
vinden dat we met dergelijke initiatieven voldoende uit
drukking geven aan onze coöperatieve identiteit. We zoe
ken het niet in de vergroting van het ledental, maar zien
onze leden allereerst als klanten die recht hebben op een
kwalitatief hoogwaardige financiële dienstverlening.'
Schaalgrootte
De bank Aalsmeer heeft de afgelopen jaren sterk geïnves
teerd in kwaliteitsverbetering. Op strategische functies
werden hoog gekwalificeerde functionarissen aangetrok
ken in de stellige verwachting dat deze functionarissen op
termijn hun kosten meer dan goed zullen maken. I Iet
bestuur toont zich thans tevreden over de kwaliteit van
de bank en haar dienstverlening, maar ziet tegelijkertijd
Meeuwissen: 'Weinig tijd voor
aanvullende opleidingen.'
ook de risico's van deze investeringen. Voorzitter Tas
daarover: 'Onze markt vraagt een uitstekende kwaliteit
van dienstverlening. We hebben te maken met veel con
currentie en we komen de ABN AMRO en de ING-Bank
overal tegen. Voor de bewerking van die markt hebben
we een uitstekende club mensen opgesteld; daar vraagt
de markt om. Maar die club kan meer. Ons werkgebied
is feitelijk te beperkt. We kunnen een grotere schaal aan.
Vandaar dat we overleggen met onze buurbanken om de
mogelijkheden te bekijken onze mensen ook voor hen in
te schakelen. Dat kan in de vorm van samenwerkingsver
handen - denk aan het middenmarkt project - maar ook
in de sfeer van fusie. Het heeft onze aandacht, maar ik
denk niet dat we daar op korte termijn al uit zijn.'
