Directie WAB
De ervaringen met de segmentbenadering bij lokale ban
ken heeft in Eindhoven geleid tot het doorvoeren van een
belangrijke verandering. De vijf segmenten en een tweetal
aanpalende activiteiten - Informatisering AB en Projecten
AB - zijn sinds kort onder één directie geplaatst: de
directie WAB. Daarmee behoort ook het oude onderscheid
tussen 'Particulieren', 'Bedrijven' en 'Bedrijfsvoering'
definitief tot het verleden. 'Wekelijks vindt er Directiebe-
raad plaats met de vijf Segmentmanagers. De coördinatie
en de slagvaardigheid verbeteren hiermee sterk, de lijnen
zijn korter en de segmenten zullen door de onderlinge
afstemming nu veel beter in staat zijn hun toegevoegde
waarde te leveren voor de lokale banken. Een goed
gecoördineerde ondersteuning van de marktbewerking
bij de lokale bank wordt het richtpunt voor al onze
inspanningen. De regie moet beter', aldus Bouwkamp.
Maximale ondersteuning
Mertens voegt hieraan toe: 'In de nieuwe structuur kun
nen afstemmingsproblemen tussen de segmenten worden
voorkomen of snel opgelost. Daarnaast hebben we ook
de mogelijkheid direct af te stemmen met eenheden die
niet tot het WAB behoren, zoals Rabofacet, Interpolis,
Personeel, Betalingsverkeer en Communicatie. Hierdoor
kunnen we direct beter inspelen op de situatie bij de
lokale bank. De structuur van het WAB is dan ook geïn
spireerd door de duidelijke parallel die er ligt met de
organisatie van een lokale bank. Ook daar zal de direc
teur zich moeten ontwikkelen tot een maximale onder
steuner van de marktbewerking door de segmenten.
Want uiteindelijk zal de kracht in de markt lokaal vanuit
die segmenten moeten komen. Met de commercieel
manager als de spil in zijn eigen segment.'
Vinger direct aan de pols
Beiden onderkennen ze dat de banken zich er over bekla
gen dat er de afgelopen tijd te veel op het bord van de
lokale bank is terecht gekomen en dat de samenhang vaak
ontbrak. Die klachten worden serieus genomen. 'Kwali
teitszorg is onze verantwoordelijkheid', zegt Bouwkamp.
'We rekenen het tot onze taak dat we het 'absorptiever
mogen' van de banken niet onnodig oprekken.' Ander
zijds wijst hij erop dat de banken van Rabobank Neder
land ook mogen verwachten dat er direct wordt
gereageerd op de vele en snelle ontwikkelingen in de
markt. 'We proberen zo dicht mogelijk bij de banken te
gaan staan. Die rol vervullen we nu al tijdens de Regio
nale Consultatiedagen. Daarnaast zitten we als Directie
WAB de Beleidsvoorbereidingscommissies voor en hebben
dus de vinger direct aan de pols van een aanzienlijk aantal
lokale banken. Door die BVC's staan we maandelijks in
zeer nauw contact met zo'n 90 directeuren! Ik registreer
in die contacten de begrijpelijke tendens dat die directeu
ren steeds sterker ook de uitvoering van het beleid in hun
Bouwkamp: Onder de indruk van het creatieve vermogen van de banken.
advisering betrekken. Ik vind dat een goede zaak. In
beleidsvoorbereidende zin staat er immers al veel op de
rails. Nu komt het ook sterk aan op de ondersteuning van
de banken bij de eigenlijke implementatie van Visie '98.
We moeten in de taakstelling van de BVC's de praktijk
niet vergeten. Dat bevordert ook de kwaliteit!'
'Bloed, zweet en tranen'
Bouwkamp vindt het van groot belang dat de lokale ban
ken nieuwe ontwikkelingen op een afgewogen wijze in
hun bedrijf een plaats kunnen geven. Hij en Mertens zijn
voorstander van een aanpak, waarbij Rabobank Neder
land zich richt op ondersteuning van de segmenten in
hun totaliteit. Naar de lokale banken toe zal een juiste
dosering moeten plaatsvinden. Bij de lokale bank zal de
directeur een soortgelijke doserende rol dienen te spelen.
Dat stelt hoge eisen aan diens kwaliteiten. 'De directeur
is de kapitein op het schip', aldus Bouwkamp, 'hij zal de
juiste man op de juiste plaats dienen te zijn. Het is een
primaire verantwoordelijkheid van het bestuur om die
persoon zonodig te vinden en te coachen. De rol van het
bestuur in Visie '98 is bijzonder groot.' 'Ik heb de erva
ring', vervolgt Mertens, 'dat het bestuur bij de lokale
bank over het algemeen ruim voldoende zicht heeft op
intern-organisatorische aspecten, terwijl ook het finan-
cieel-economische deel meestal goed uit de verf komt.
Het wordt echter steeds belangrijker dat bestuurders een
helder zicht hebben op de mogelijkheden en het feitelijk
functioneren van hun bank in de markt. Daaraan moet
het bestuur werken om Visie '98 binnen de bank goed
van de grond te krijgen.' 'De 'oploskracht' op plaatselijk
niveau moet worden vergroot', besluit Bouwkamp, 'we
moeten 'slank en slim' worden. Dat betekent veranderen
en nog eens veranderen. We moeten uit de veilige loop
graven, want daar worden we straks overlopen. We zit
ten inmiddels middenin een mentaliteitsslag van leren
omgaan met onzekerheden. Ook al kost het bloed, zweet
en tranen, en gaan er dingen mis. De aanval is nu echt de
beste verdediging. Anders is de koers gelopen.'
I 5
