Nog maar 11
r
Uitkomsten van enquêtes zorgen er vaak voor dat je
bepaalde beelden moet bijstellen en 'ns goed moet
nadenken over de werkelijkheid. Onlangs kwa
men de uitkomsten van een enquête onder bestuurders
beschikbaar. Die ging over Bank in Beeld voor Bestuur
ders. U leest daar meer over in deze aflevering. In die
enquête werd ook gevraagd naar uw mening over de
mate waarin bij het ontwikkelen van beleid naar het
geluid van de lokale bank wordt geluisterd. Zo'n vraag
wordt periodiek in enquêtes meegenomen. Twee jaar
geleden had 24% dat gevoel nog, eind vorig jaar was de
score gedaald tot 11%. Een daling die te denken geeft en
vragen oproept, met name vragen hoe een dergelijke lage
score kan worden verklaard en waar de mogelijkheden
voor verbetering liggen.
Het scheidend Hoofddirectielid Van den Broek - zelf
bijna een kwart eeuw werkzaam geweest bij een lokale
bank - was niet verbaasd over deze lage score, hoewel hij
er zeker niet gelukkig mee was. In zijn ogen ligt de ver
klaring met name in de rol van Rabobank Nederland bij
het ontwikkelen van nieuw beleid en vooral in het tempo
waarin dit gebeurt.
Eigenlijk is dit enige jaren geleden ingezet bij de Eénacht-
ste operatie, die erop was gericht onze kosten te vermin
deren. Deze operatie had forse consequenties: er werd
niet alleen bezuinigd, er werd ook nieuw beleid gepresen
teerd. Het bedrijf van onze banken kantelde naar een
'ondernemende' bank. De veranderingsvoorstellen sloe
gen neer in de visie hoe de Rabobank er in 1998 uit zou
moeten zien: Visie '98.
Rabobank Nederland kantelde ook van productgeörien-
teerd naar klantgeörienteerd. De structuur van het Werk
gebied Aangesloten Banken werd daaraan aangepast. Op
basis van hun behoeften werden klanten gesegmenteerd en
deze segmentatie vormt de ruggegraat van de inrichting
van het WAB. De vijf segmenten gingen met voortvarend
heid aan de slag om nieuw beleid te formuleren: er was
immers veel werk aan de winkel. Er werden ingrijpende
vernieuwingen voorgesteld, waarbij voor de lokale ban
ken vooral een volgende rol lijkt weggelegd.
Bij beleidsontwikkeling worden al sinds jaar en dag
directeuren van lokale banken nauw betrokken.
Een aantal jaren geleden is de afstemming
zelfs geïntensiveerd. Nu gebeurt dat in de
BVC's, de Beleidsvoorbereidingscommis
sies. Het gaat dan wel steeds om een kleine
groep directeuren. Met deze groep wordt
het nieuwe beleid uitgewerkt, vaak in meer
daagse sessies. Hierbij wordt uiterst serieus
omgegaan met hun door de praktijk gevormde
visies. Op basis daarvan wordt het beleid fijngeslepen
en genuanceerd, en invoeringsgereed gemaakt. Pas op dat
moment worden de banken, in eerste instantie via de CKV
en de kringen, breed op de hoogte gebracht van nieuwe
beleidsvoorstellen. De managementteams worden uitgeno
digd op regionale consultatiedagen en maken dan kennis
met die uitgewerkte plannen. Op dat moment wordt ook
naar hun mening gevraagd. Maar als hun collega's in de
BVC's hun werk goed hebben gedaan, kunnen er nog
slechts detailopmerkingen worden gemaakt. In grote lijnen
blijven de plannen in tact.
Je zult dan maar een druk bezet directeur zijn, nog volop
bezig met de vele veranderingen waarin elke bank ver
keert. En je wordt dan op zo'n consultatiedag geconfron
teerd met wéér nieuwe plannen, die wéér een zwaar
beroep zullen doen op je mensen en op jezelf en die je het
gevoel geven dat je er niets meer aan kunt veranderen. Is
het dan vreemd dat je in de richting van je bestuur gelui
den laat horen in de sfeer van: 'Ze doen maar en trekken
zich niets van ons aan?' en is het dan vreemd dat ook u
als bestuurder het gevoel krijgt dat de stem van de lokale
bank nauwelijks telt?
De bankenmarkt ontwikkelt zich in een razend tempo en
vraagt om slagvaardigheid. Langdurig overleg is niet lan
ger mogelijk. De stem uit de praktijk is die van de direc
teuren. Naar een selecte groep wordt geluisterd. Ze zijn
de 'stem' van de lokale banken. Maar die wordt - als we
het goed doen - voor een niet onbelangrijk deel ingefluis
terd door collega's en bestuurders.
We mogen ons niet neerleggen bij de uitkomst van deze
enquête. Er zal ook in de communicatie in de richting van
onze banken een meer pro-actieve instelling moeten
komen. De kringen en de afdelingsvergaderingen van de
VDR zouden in dat traject een wezenlijke rol kunnen
gaan vervullen. Maar ook binnen de lokale banken zou
den door een niet-afwachtende houding van het bestuur
'overrompelingen' moeten worden voorkomen. Nieuw
beleid mag wel verrassend zijn, maar mag niet uit de lucht
komen vallen! Uit de uitslagen van enquêtes moeten we
leren. Dat geldt ook voor uw blad Bank Bestuurder.
Roosen
