dergelijke keuze niet vrijblijvend zijn. Visie '98 betekent
immers voor de bank niet alleen de kanteling van de
interne organisatie, maar is bovenal een proces van
mentale ontwikkeling naar een marktgeoriënteerd bank
bedrijf. Zo'n proces trekt een zware wissel op het perso
neel en de aansturing door het management. De conse
quenties van de keuze zullen van tevoren goed moeten
zijn doorgesproken. Het is belangrijk dat het bestuur
reeds in deze fase de vinger aan de pols houdt. Is de
keuze eenmaal gemaakt, dan stelt de bank in het zo
genoemde Focustraject haar ambities op de diverse deel
terreinen vast en wordt het 'veranderingsprogramma'
bepaald. Ook deze besluitvormingsfase vereist veel
bestuurlijke activiteiten. Vervolgens dienen de verande
ringsplannen te worden uitgevoerd en zal de bank wor
den ingericht en georganiseerd volgens de hierboven
genoemde segmentindeling. Hierbij zal vanzelfsprekend
rekening moeten worden gehouden met de lokale situ
atie. Het zwaartepunt komt te liggen op de commerciële
operatie met daarnaast een relatief kleine maar hoog
waardige stafeenheid Bedrijfsvoering. De administratieve
en verwerkende taken worden zo veel mogelijk beperkt
en in belangrijke mate overgeheveld naar de segmenten.
Platte structuur
In de aansturing van de bank komt ook verandering. Het
aantal managementlagen wordt beperkt. De commerciële
managers, de managementlaag direct onder de directeur,
krijgen een eigen commerciële rol voor een aantal rela
ties, maar zijn bovenal verantwoordelijk voor de inrich
ting van de segmenten en de realisatie van de daarvoor
geformuleerde doelstellingen. Hiertoe krijgen zij de
beschikking over sturingsindicatoren. Ondanks alle tech
nologische ontwikkelingen blijft de bank een bedrijf voor
en door mensen. In het kader van Visie '98 zal er een
sterk accent komen te liggen op de klant-oriëntatie van
leiding en medewerkers. Er dient een omslag plaats te
vinden van een afwachtende houding die sterk product-
georiënteerd is en gericht op verwerking, naar een hou
ding die klantgericht is en waarin initiatieven worden
genomen. Dit alles vergt een aanpak gericht op selectie,
opleiding en begeleiding zodat de medewerkers optimaal
kunnen worden ingezet voor hun nieuwe taken. Veel
aandacht is ook nodig voor de mensen die de omslag niet
of met moeite kunnen maken. Ten slotte zal de beschik
baarheid van de bank voor haar klanten, waarbij moet
worden gedacht aan openstellings- en bedrijfstijden, en
het aantal en de aard van de vestigingen, eveneens in het
verband van Visie '98 aan de orde moeten komen.
De rol van het bestuur
Het zal duidelijk zijn dat dit omvormingsproces op diver
se momenten besluitvorming door het bestuur zal vergen.
Daarvoor is evenzeer een pro-actieve en niet-afwachtende
bestuurlijke houding nodig. De voortgang van het proces
zal een vaste plaats op de agenda van de colleges dienen
te hebben. Als de ambities van Visie '98 uiteindelijk zijn
gerealiseerd, zal er sprake zijn van een blijvende betrok
kenheid van de colleges bij het vaststellen en het volgen
van nieuwe commerciële en kostendoelstellingen. Vanuit
hun betrokkenheid bij de leden en de klanten van de
bank blijft voor de colleges een voortdurende kritische
toets op het handelen van de bank gewenst.
De rol van Rabobank Nederland.
In het voorgaande is getracht een beeld te geven van
Visie '98 en de gevolgen daarvan voor de lokale banken.
Uiteraard raakt Visie '98 ook Rabobank Nederland in
haar kern. Ook daar is - analoog aan de situatie bij de
lokale banken - een proces van fundamentele veranderin
gen gaande. Nog zeer onlangs heeft dat geresulteerd in
een meer uniforme aansturing van her Werkgebied Aan
gesloten Banken (zie ook de rubriek Actueel).
In een volgende aflevering van Bank Bestuurder zal de
rol van Rabobank Nederland in dit verband nader wor
den belicht.
