9
Vijf banken doen het samen
Het managementteam van de bank wist het bestuur er
echter van te overtuigen dat benchmarking een prima
hulpmiddel zou zijn om juist in deze turbulente tijd de
ontwikkeling naar Visie '98 mogelijk te maken. Coenen
daarover: 'Voordat ik bij de Rabobank in dienst trad,
heb ik gewerkt bij Vendex Supermarkten. Daar hadden
we een verfijnd systeem om de prestaties van de verschil
lende filialen te vergelijken en te verbeteren. Het heeft
mij wat verwonderd dat de Rabobank daarin veel minder
ver was, terwijl elke bank toch over een schat aan cijfer-
matige gegevens beschikt. Die cijfers benutten we onvol
doende als input om processen te veranderen, of om
serieus onze prestaties met elkaar te vergelijken en zo
mogelijk te verbeteren. In onze cultuur zijn cijfers feite
lijkheden. We hebben altijd wel een verklaring als we
achterblijven bij andere banken. Toen in Visie '98 de
omslag werd aangekondigd van transactie- naar markt
gericht werken, werd het voor mij duidelijk dat dit een
ingrijpende verandering betekent in je marktbenadering.
Je kunt dat alléén doen, maar mijn ervaring is dat je veel
verder komt door met collega-banken dingen samen op
te zetten. Ik heb toen het initiatief genomen om met vier
collega-banken in de regio te bekijken wat we van elkaar
zouden kunnen leren. Het betrof de banken Maastricht,
Heerlen, Sittard en Weert, banken die qua ontwikkeling
in een vergelijkbare situatie zitten. Dit initiatief is door
de collega's positief ontvangen. De hoofden Bedrijfsvoe
ring hebben een inventarisatie gemaakt van de bij elke
bank beschikbare gegevens en aangegeven hoe deze ge
gevens kunnen worden ingezet om tot verbetering van
het marktgericht werken te komen. Vervolgens is contact
gezocht met Rabobank Nederland, waar inmiddels het
project Benchmarking van start was gegaan. In overleg
met Planning Sc Control in Eindhoven is besloten als eer
ste aandachtsgebied het segment Eigen Huis te nemen.
Met ons vijven gaan we in dit segment benchmarken
onder begeleiding van de externe adviseur die ook Rabo
bank Nederland hierbij ondersteunt. Aan het bestuur heb
ik duidelijk kunnen maken dat dit project een hoge prio
riteit heeft en niet zal leiden tot oververhitting van de
organisatie', aldus Coenen.
Oogkleppen af
Uit eigen ervaring weet Visschers dat benchmarking een
ingrijpend proces is: 'Het is primair een kwaliteitsslag. Je
krijgt nadrukkelijk de spiegel voorgehouden. Zo werken
we in de gezondheidszorg met bezoekteams, samenge
steld uit collega's van andere instellingen. Die vertellen je
haarfijn wat er aan je aanpak mankeert. Het is dan vaak
wel even slikken. Maar ze halen wel de oogkleppen bij je
weg. Benchmarking moet je gefaseerd invoeren, activiteit
voor activiteit, anders kan je organisatie het niet aan.
Coenen haakt hierop in door aan te geven dat het cen
traal stellen van de klant veel consequenties heeft. 'We
zullen meer energie moeten steken in onze relatie met de
klant. Het heeft geen zin meer om in onze externe com
municatie de kwaliteit van onze produkten uit te dragen.
Daarin onderscheiden we ons echt niet van de concurren
tie. Nee, we moeten meer en meer het accent leggen op
de kwaliteit van onze dienstverlening. Daarmee kunnen
Directeur Coenen: 'Cijfers zijn feitelijkheden.
we het winnen. Niet in de produkten- of tarievensfeer,
waar we het afleggen tegen gespecialiseerde dienst
verleners', aldus Coenen.
Veranderende rol bestuurders
Voorzitter Ronckaerts benadrukt dat de deelnemers aan
een dergelijk proces zich kwetsbaar moeten durven
opstellen. 'Je moet kritisch op jezelf willen zijn en je zult
open moeten staan voor veranderingen als je merkt dat
bepaalde procedures die je al jarenlang hanteert, toch
nog voor verbetering vatbaar zijn. Als leiding van de
bank - en dit geldt ook voor het bestuur - zul je bereid
moeten zijn om de verantwoordelijkheden daar te leggen
waar het contact met de markt plaatsvindt. Ik denk dus
dat dit ook voor ons gevolgen heeft. We zullen ons steeds
meer moeten instellen op besturen op hoofdlijnen. Met
die aanpak hebben we bij deze bank overigens al prima
ervaringen opgedaan. We houden wel de vinger aan de
pols, houden ook contact met de medewerkers, maar
bemoeien ons absoluut niet met de dagelijkse praktijk.
We willen voor het managementteam sparringpartner
zijn. Daarin liggen onze kwaliteiten. Onze informatie
stroom zal zeker onder invloed van projecten zoals
benchmarking anders worden, minder cijfermatig, meer
gericht op het zichtbaar maken van het effect van onze
operaties op de markt.'
