7
lijning van de procedures. Toch vond hij de aanpak van
de middenmarkt goed. In dit verband werd ook nog stil
gestaan bij de afspraken die negen banken rond Eind
hoven in 1990 maakten voor de bewerking van het gro
tere bedrijfsleven. In dit convenant - tot stand gekomen
op initiatief van het kringbestuur en de regiodirectie -
waren spelregels opgenomen om problemen rond werk
gebieden op te lossen. De banken toonden zich tevreden
over het effect van die afspraken, al zijn commerciële
successen uitgebleven.
Bestuursvoorzitter Bergman van de Rabobank Eindhoven
gaf vervolgens zijn visie op de snel veranderende eisen die
aan bestuurders worden gesteld. Een aansprekende bena
dering daarvan had hij aangetroffen in de Leidraad voor
bestuur en raad van toezicht. Uitgaande van de steeds
hogere eisen die worden gesteld aan management en
medewerkers vond hij dat ook bestuurders ervoor moe
ten zorgen dat hun kwaliteit in vergelijking daarmee
gelijke tred houdt. Hij pleitte vragenderwijs voor een wat
meer commerciële opstelling van bestuurders, versterking
van hun netwerkfunctie en een grotere rol in de sfeer van
relatiemarkering. In zijn ogen gaf het beschikken over
bestuurders de Rabobank een unieke voorsprong op de
niet-coöperatieve banken.
Bestuurder als generalist
Het kostte zijn collega Smits, voorzitter van de raad van
toezicht van de Rabobank Nuenen, weinig moeite een
aantal kwaliteitseisen voor bestuurders te noemen: een
grote maatschappelijke betrokkenheid, een goed onder
nemerschap en het zijn van generalist. Hij voegde daar
nog aan toe dat een beperkte zittingsduur een voorwaar
de zou moeten zijn om ook goed te blijven functioneren.
Gewapend met deze kwaliteiten zag Smits het absoluut
niet als een probleem om als bestuurder de eindverant
woordelijkheid voor het bankbedrijf te dragen, ook zon
der inhoudelijke kennis van het bankvak en zonder zich
op de stoel van de directeur te nestelen. Voor hem
bestaan er meer dan voldoende ijkpunten vanuit de
lokale gemeenschap en vanuit Rabobank Nederland om
te kunnen beoordelen of het bankbedrijf goed wordt uit
geoefend. Wel moet het bestuur zich serieus inlaten met
de beleidsformulering.
De 36-urige werkweek
Dat de medewerkers in de afgelopen jaren zijn gecon
fronteerd met ingrijpende veranderingen, bleek wel uit
een opsomming hiervan door de heer Sijtsma, relatiebe
heerder bij de Rabobank Veldhoven. Hij ging met name
in op de steeds hogere eisen die aan de medewerkers
worden gesteld. In zijn ogen zouden deze hogere eisen
ook consequenties dienen te hebben voor de kwaliteit
van het management. Hij benadrukte het belang van
doorstroming, waarbij de autonomie van de lokale ban
ken soms een nadeel vormde. Zijn betoog was voor een
collega in de zaal aanleiding aandacht te vragen voor het
belang van de medewerkers bij schaalvergroting. Hij
pleitte ervoor dat bestuurders bij hun beoordeling over
de wenselijke omvang van een bank ook rekening hou
den met de belangen van de medewerkers op langere ter
mijn. Hijzelf had kunnen constateren dat schaalvergro
ting na fusie medewerkers veel nieuwe kansen en
mogelijkheden geeft. Van bestuurszijde werd hierop
opgemerkt dat het personeelsontwikkelingsbeleid een
vaste plaats op de bestuursagenda zou moeten hebben.
De discussie over de inzet van de medewerkers gaf
Hoofddirectielid Van den Goorbergh aanleiding een
voorlopige impressie te geven van de experimenten rond
de invoering van de 36-urige werkweek. Een eerste beeld
was dat flexibilisering van de arbeidstijd leidde tot een
grotere klantgerichtheid: bij de invulling van de werk
week wordt veel meer dan voorheen rekening gehouden
met de wensen van de klant.
Na een kort en waarderend dankwoord van de voorzitter
van de Raad van Beheer, Meijer, kon dagvoorzitter Jak
dit Regiobezoek in zijn eigen PSD-termen afsluiten.
Het volgende bezoek zal plaatsvinden op 10 november.
De Raad van Beheer is dan te gast bij de banken binnen
het Knooppunt Arnhem-Nijmegen, het KAN-gebied.
