25
zoals zo vaak bij buurgemeenten, bestond ook tussen
Den Ham en Vroomshoop vanouds her een sterke ani
mositeit. 'We mogen wel zeggen dat de Rabobanken een
voorbeeldfunctie naar beide gemeenschappen hebben
vervuld. Door eigenlijk tegen het oude gevoelen in de
samenwerking te zoeken, hebben de Rabobanken laten
zien dat je met elkaar wat bereiken kunt, een nieuwe
richting in kunt slaan. Veel mensen hier hebben zoiets
nooit voor mogelijk gehouden. Die rol van voorloper in
integratie tussen gemeenten kunnen Rabobanken spelen
door te fuseren.' Directeur Grooters, voor de fusie al
sinds 1988 directeur van Den Ham, onderstreept de
grote karakterverschillen tussen de oude werkgebieden:
Den Ham is van oudsher een agrarische gemeenschap,
terwijl Vroomshoop veel meer op industrie is gericht. De
woonkernen mogen dan wat de cultuur betreft van
elkaar verschillen, de werkgebieden passen vanuit de
bank gezien in ieder geval prima bij elkaar. Reden
genoeg om te fuseren: zo vullen ook de beide gemeen
schappen elkaar aan. Dat besef zie je nu ook doordrin
gen bij de mensen.'
Geen vrouw
De avond voor het gesprek, op de algemene vergadering,
trad de heer Reihng, akkerbouwer, met zijn 69 jaren
terug als voorzitter van de Raad van Toezicht. Voor hij
bij de fusie in 1993 voorzitter werd, was hij 10 jaar lid
van de Raad van Toezicht van Vroomshoop. Zijn opvol
ging is dus een mooie opstap naar het functioneren van
de colleges, een belangrijk agendapunt op de beleidsdag.
Directeur Grooters geeft aan dat vorig jaar al functiepro
fielen zijn gemaakt, met criteria zoals kennis, maatschap
pelijke betrokkenheid, ervaring en een aantal persoonlij
ke kenmerken: 'Die profielen zijn gehanteerd als een
positieve kapstok.' Een vrouw is het overigens - 'jammer
genoeg', geeft Visser te kennen - met geworden, hoewel
daar wel bewust naar is gezocht. De mannen geven aan
dat dat nog niet zo lang geleden helemaal niet zou zijn
gebeurd en spreken van 'een verrassende mentaliteitsver
andering'. Kwaliteit heeft echter ook nu de doorslag
gegeven om een goed functioneren van de colleges zoveel
mogelijk te waarborgen. Reiling: 'We volgen bij de
beoordeling van ons functioneren de vragenlijst uit de
Leidraad voor Bestuur en Raad van Toezicht. Je kunt je
natuurlijk afvragen hoe realistisch zo'n vragenlijst is,
maar het resultaat is wel dat je elkaar een spiegel voor
houdt. De zwakke kanten komen er dan vanzelf wel uit.'
'Upgraden'
Na nu een jaar in de Raad van Toezicht te hebben
gefunctioneerd staat het Visser, ondernemer met een
groothandel in agrarische produkten, scherp voor de
geest wat er allemaal voor komt kijken om goed te kun
nen functioneren: 'Het vergt veel tijd en moeite om een
goede gesprekspartner te worden. En dat moet je kunnen
zijn, voor collega-bestuurders en zeker ook voor de direc
teur, anders moet je er niet aan beginnen. Mijn ervaring
is dat je jezelf behoorlijk moet 'upgraden' om zinvol over
de bank te kunnen denken en te kunnen meepraten.' Hij
benadrukt dat voor het kunnen dragen van eindverant
woordelijkheid een tweerichtingsverkeer met de directeur
van wezenlijk belang is. Grooters haakt hierop in: 'Als
Directeur Grooters: De grootste bank moet ook de beste zijn.'
directeur ben ik bezig de colleges zoveel mogelijk te
ondersteunen in hun functioneren en de kwaliteit daar
van te verhogen. Daartoe zie ik de Leidraad als een
belangrijk hulpmiddel, maar ik hecht tevens grote waar
de aan een brede informatievoorziening. Daarbij zie ik de
mogelijkheden voor de colleges om hun verantwoorde
lijkheid te dragen steeds beter worden. Dit in het verleng
de van het streven van Rabobank Nederland om meer
stuurmogelijkheden aan te brengen in het functioneren
van de aangesloten bank.' Hoewel het beroep op tijd en
kwaliteit van de leden navenant toeneemt, zijn ook de
beide voorzitters van mening dat het houvast van de col
leges groeit. Wel constateert men hierbij een duidelijk
spanningsveld rond de hoeveelheid 'vrije tijd' die eigen
lijk van beheerders, als de vrijwilligers die zij nog altijd
zijn, mag worden verwacht.
Dashboard
De indruk op de beleidsdag was dat de colleges er met
inzet van instrumenten zoals rating-onderzoek, rapporta
ge door de kredietinspectie, stuurgrootheden en dergelij
ke steeds beter in slagen de bank te richten. 'Het dash
board naast het stuur van de colleges raakt steeds beter
uitgerust', vergelijkt Grooters treffend, 'en dat dwingt de
directeur tot het formuleren van verbeteringsvoorstellen
en het periodiek terugkoppelen van vorderingen naar de
colleges.' Overigens leeft wel het besef bij Den Ham-
Vroomshoop dat een bank zich niet louter met cijfers
laat besturen. 'Op zo'n dag op de hei kun je veel beden
ken, uitstippelen en besluiten, maar uiteindelijk moet het
toch tussen de oren zitten', vervolgt Grooters onder ver
wijzing naar de cultuurcomponent, 'we zijn een bank van
