Een zaak van lange adem
Coöperatief in de praktijk
Een stadsbank en coöperatief bankieren. Gaat dat
samen? De Rabobank Amsterdam ontwikkelde vijftien
jaar geleden een structuur waarin plaats is voor leden
die op een bijzondere wijze bij de bank zijn betrokken.
Dit geldt niet voor alle 1600 leden/ondernemers, maar
wel voor een groep leden met gemeenschappelijke
kenmerken. De bank Amsterdam afficheert zich
nadrukkelijk als een coöperatieve bank. Kan zij dit
waarmaken of is het een 'marketing-gimmick' om zich
in het Amsterdamse te onderscheiden?
Algemeen Directeur W.J.J. Greve is zeer stellig in
zijn reactie op deze vraag: 'Ons coöperatief karak
ter onderscheidt ons weliswaar van de vele con
currenten die we in Amsterdam tegenkomen, maar we
zijn heel bewust bezig aan dat karakter ook een serieuze
inhoud te geven: onze leden moeten invloed kunnen heb
ben op ons beleid. Zij legitimeren ons bestaan. We zijn er
voor hen en dat zijn ze zich heel goed bewust.' Greve is
sinds 1977 directeur van deze bank die inmiddels een
balanstotaal heeft van f 1,6 miljard. Vanaf zijn aantreden
heeft hij veel energie gestoken in het tot ontwikkeling
brengen van deze stadsbank. P.C. van den Busken is vrij
wel even lang bestuurlijk aan de bank verbonden, sinds
1988 als bestuursvoorzitter. Ook hij heeft de penetratie
van de bank in Amsterdam van nabij meegemaakt. 'We
hebben daarin geweldig veel energie moeten steken. De
stad Amsterdam was binnen de Rabobankorganisatie fei
telijk een witte vlek. Vanuit de randgemeente Diemen
hebben wij de stad moeten 'veroveren'. Ik heb dat een
unieke operatie gevonden, temeer omdat we nauwelijks
konden terugvallen op gelijksoortige ervaringen in de
Rabobankorganisatie.'
Kernleden
Rond 1980 was de bank erin geslaagd een redelijke posi
tie te veroveren in het Amsterdamse bankencircuit. Dat
was ook het moment waarop bestuur en directie zich
konden huigen over de vraag hoe de bank zich ook als
coöperatie zou kunnen manifesteren. Het was duidelijk
dat ook hier de weg der geleidelijkheid was geboden. Het
toen al grote aantal leden - met name geconcentreerd in
de sfeer van de kleine middenstand - maakte het op dat
moment noodzakelijk met een beperkt aantal leden een
start te maken. Van den Busken: 'Onze bank heeft vanaf
het begin sterk geïnvesteerd in de persoonlijke relatie met
onze klanten. We hebben een goed werkend systeem van
gekwalificeerd accountmanagement, dat met name veel
kan betekenen voor het grotere familie-achtige bedrijfsle
ven, waar eigendom en leiding in één hand zijn. Het gaat
bovendien om ondernemers met een sterk pragmatische
instelling. Die
groep onderne
mers beschou
wen wij als onze
kernleden. Onze
accountma
nagers benade
ren hen met de
vraag of zij
belangstelling
hebben voor het
kernlidmaat-
schap. Een niet
onbelangrijk
deel heeft die
belangstelling en
treedt toe. De
kernleden zien
wij als onze pri
maire coöpera
tieve doelgroep. En juist voor hen hebben we veel in
huis.' Algemeen directeur Greve geeft daar enige voor
beelden van. Hij ziet binnen zijn bank drie 'soorten' co-
operaties: de kredietcoöperatie, de kenniscoöperatie en
'Van den Busken: 'Een buitengewoon positieve
impuls.'
18
