II
7
door gerenommeerde adviesbureaus, die zelf een andere
organisatievorm hebben dan de coöperatieve. Er verschij
nen binnen ons huis functionarissen met een eigen pakket
aan arbeidsvoorwaarden. Maar dit alles vloeit voort uit
een weloverwogen lange termijn-denken. We gaan niet
mee met de mode van de dag. De banken kunnen er
zeker van zijn dat telkens zorgvuldig wordt gekeken of
bepaalde ontwikkelingen passen in onze coöperatieve
structuur. Bovendien kennen we in onze organisatie een
overlegstructuur die ons voor uitglijders behoedt. Maar
het valt niet te ontkennen dat wij vanuit onze positie wel
licht eerder dan op lokaal niveau de urgentie van bepaal
de veranderingen zien. Dat geeft de banken wellicht het
gevoel dat Rabobank Nederland voor de muziek uit
loopt. Bepaalde bewegingen moeten nu eenmaal met een
zekere nadruk worden gepresenteerd. Van onze kant is
het dan ook noodzakelijk dat we er ons voor inzetten
deze bewegingen goed uit te leggen aan de banken en er
ook begrip voor te hebben als banken - goed gemoti
veerd - andere afwegingen maken. Maar we moeten ons
wel realiseren dat de tijden sterk aan het veranderen zijn.
De concurrentie laat ons vaak niet de ruimte voor een
tijdrovende reflectie.'
Grotere afhankelijkheid lokale banken?
Een tweede punt van zorg is het gevoel van afhankelijk
heid dat bij veel banken leeft. Processen en procedures
worden door Rabobank Nederland voorgeschreven. De
banken hebben maar te volgen. In de ogen van Wijffels is
dat gevoel maar ten dele terecht, ik vang dergelijke
geluiden inderdaad op. Toch denk ik dat je een goed
onderscheid zou moeten maken tussen de vrijheid die
Een soort coöperatieve airmiles'.
banken hebben in het commerciële bedrijf en in de
bedrijfsvoering. Een aardig voorbeeld hiervan is de rol
van Interpolis. In de komende tijd zullen de computers
van de lokale banken aan die van Interpolis worden
gekoppeld. Dit brengt een aanzienlijke reductie in tijd en
foutenkans in het verkeer tussen Interpolis en de Rabo
bank met zich mee. De bedrijfsprocessen worden steeds
belangrijker. In het verleden kon de bank zelf de bedrijfs
voeringsprocessen inrichten, maar was voor de produkt-
specificaties volledig afhankelijk van de leverancier van
het produkt. Nu zie ik een ontwikkeling waarbij de tech
nische infrastructuur min of meer door Rabobank
Nederland, of in dit geval door Interpolis, wordt voorge
schreven, terwijl de lokale bank de ruimte krijgt het pro
dukt een eigen toepassing te geven en soms met eigen
voorwaarden te werken. Ik vind dan ook niet dat de
lokale banken afhankelijker worden. Integendeel, zij krij
gen steeds meer commerciële ruimte om flexibel op de
klantenbehoeften in te spelen. Maar tegelijkertijd heeft
de technologie nu eenmaal haar eigen logica, die groten
deels door de concurrentie wordt bepaald om de verwer
kingsprocessen te stroomlijnen en mede daardoor kosten
reductie tot stand te brengen. En juist de kostenreductie
zal blijvend onze aandacht moeten hebben.'
Collectief geheugen
In dit verband is het ook goed even stil te staan bij de uit
komsten van het eerste halfjaar van 1995. 'Ik ben buiten
gewoon tevreden met de forse volumegroei op bijna alle
terreinen, of het nu gaat over hypotheken, spaargeld of
beleggingen, maar ik maak mij wel zorgen over de groei
van de resultaten. Met name bij de lokale banken blijven
die duidelijk achter bij de overige groeicijfers. Om die
ontwikkeling te verbeteren, zijn er twee zaken nodig: een
goede commerciële aanpak en een voortgaande, stevige
kostenreductie.'
De haperingen in de dienstverlening van Rabobank
Nederland aan de lokale banken en hun klanten kreeg
ook in de Algemene Vergadering aandacht. 'We zijn
1995 slecht begonnen met de kwaliteit van onze reke
ningoverzichten. Gelukkig hebben we die valse start snel
kunnen corrigeren. Ernstiger vond ik de problematiek
rond het centraliseren van het girale betalingsverkeer.
Daarmee heeft Rabobank Nederland veel goodwill ver
speeld. We hebben inschattingsfouten gemaakt en ons
wellicht onvoldoende gerealiseerd dat we in een vrij kort
tijdsbestek bedrijfsprocessen, die de kern van de bedrijfs
voering bepalen, wilden herstructureren. Elke schakel
van het proces moest daarbij worden herzien. Eigenlijk
heb ik het - ook buiten onze organisatie - nog nooit
meegemaakt dat zoiets ingrijpends geheel foutloos
verloopt. We hebben intussen een inventarisatie op
gesteld van waar en door wie fouten zijn gemaakt. Die
ervaringen slaan we op in het collectieve geheugen van de
organisatie. We zijn een lerende organisatie en leren niet
alleen van onze successen, maar misschien nog wel het
meest van onze fouten.'
