Column
4
;-~&k
Als je, zoals ik, zo'ri veertig jaar mee
loopt in coöperatief Nederland, kom
je er achter dat leidinggeven in deze
bedrijfsvorm steeds sterker een dubbelzijdig
karakter krijgt. Je dient namelijk de belangen
van de leden èn die van de onderneming en
haar medewerkers. Dat dubbelzijdige is er
altijd geweest, maar krijgt een zwaarder
accent. Enerzijds is dat een gevolg van de
toenemende individualisering van het leden-
belang, dat - in een markt waarin de concur
rentie steeds heviger wordt - een voortdu
rend groeiend produkten- en dienstenpakket
vergt. Terecht vraagt het lid immers maat
werk en even terecht moet in onze benade
ring het ledenbelang voorop staan. Daar kun
nen we alleen voor zorgen wanneer de
rentabiliteit en dus de continuïteit van het
bankbedrijf goed op peil blijft, en dat is de
andere kant van die dubbelzijdigheid. Lei
dinggeven in de huidige tijd betekent dus
behartiging van het ledenbelang naast het
groepsbelang, en beide komen nu en straks
nadrukkelijker dan vroeger naar voren. Ik zeg
met opzet 'naast' en niet 'versus' het groeps
belang, want tot nu toe is bewezen dat dit
coöperatieve concept voor alle belangheb
benden goed werkt. Voor ons beleid vraagt
deze sterkere dubbelzijdigheid meer toege
spitste maatvoering en normering naar beide
kanten, zowel bijvoorbeeld in onze expansie
en efficiency, maar ook in onze rentabiliteits-
doelstellingen. En dat bij een blijvende maat
schappelijke verantwoordelijkheid om een
betrouwbaar en betrokken bankbedrijf te zijn
voor bedrijven en particulieren. Voor bestuur
en directie wordt de functie zwaarder, indrin
gender en meer complex. Ze moeten oog
hebben voor nuances, voelhorens hebben in
ondernemersland, innovatief bezig zijn in sys
temen, markten en marktbewerking, mensge
richt zijn naar leden/relaties en naar mede
werkers, ondersteunend en stuwend, ook in
onze lokale gemeenschap.
Een goede illustratie daarvan heb ik de afgelo
pen twee jaar ook gevonden inde regiobezoe-
ken van de Raad van Beheer. De banken die wij
daarbij ontmoeten, hebben gemeenschappe
lijke aandachtspunten, die vaak zijn gelegen in
regionale ontwikkelingen. Deze regiobezoe-
ken vind ik telkens weer inspirerend. Tijdens
die bezoeken kom ik de 'werkers in het veld'
tegen: bestuurders en directeuren, vaak ook
medewerkers. Zij allen tonen een grote inzet
voor hun coöperatie. Wat me daarbij met
name frappeert, is de 'stevigheid' van de men
sen. Met een grote deskundigheid en betrok
kenheid worden in die regio bestaande pro
blemen met ons besproken. Dat gebeurt in
een plezierige openheid en met kracht van
argumenten. Men bereidt zich grondig voor
op de discussies met Raad van Beheer en
Hoofddirectie zodat deze gesprekken zich niet
beperken tot het signaleren van problemen. Er
wordt ook expliciet van gedachten gewisseld
over mogelijke oplossingen daarvan. Zo
bewaar ik bijvoorbeeld uitstekende herinnerin
gen aan ons bezoek aan het Schipholgebied,
waar een groep zelfbewuste bestuurders en
directeuren aangaf dat onze organisatie het
zich niet langer kan permitteren de zo belang
rijke middenmarkt aan de concurrentie over te
laten. Zo'n gesprek heeft ook in dat geval
geleid tot concrete afspraken, die een vaak
jarenlange impasse weten te doorbreken.
De regiobezoeken brengen mij nog op een
andere gedachte. Tijdens deze bezoeken heb
ben de leden van de Raad van Beheer en de
Hoofddirectie ook contact met de leden van
de bank. We bezoeken hen in hun bedrijven
en wisselen met hen van gedachten over een
scala van onderwerpen, met als gemeen
schappelijk kenmerk hun relatie met hun loka
le bank. Ook bij die gesprekken ervaar ik een
grote mate van openheid. De ondernemers
zijn (steeds) uitstekend in staat de sterke en
zwakke kanten van hun Rabobank te noemen.
Omdat we midden in de Coöperatiediscussies
zitten, praten we met hen natuurlijk ook over
het coöperatieve karakter van hun bank. Vaak
leidt dat tot verrassende opmerkingen. Onder
nemers geven hun eigen invulling aan de taak
van hun bank. Daaruit spreekt de realiteit van
de markt, de taak van onze banken en vaak ook
dat de sociale achtergrond van onze coöperatie
wordt beseft en gewaardeerd. Ik weet dat veel
bestuurders van onze lokale banken dergelijke
gesprekken ook aangaan. Het is dan vanzelf
sprekend niet de bedoeling om over operatio
neel bancaire aangelegenheden te praten. Dat
is primair een taak van het management en de
relatiebeheerders van de bank. Wel dat wordt
gepraat over de betekenis van de bank. Wat
verwacht een ondernemer van haar? Op welke
wijze kan de bank meer doen voor de onderne
mer en voor het ondernemersklimaat? Welke
plaats heeft de particulier als debet- ofcredit-
relatie in het beleid? Wat is de betekenis van de
bank voor de lokale gemeenschap? Zijn de
lijnen niet te lang, wordt er adequaat
ingespeeld op de bancaire behoeften van de
ondernemer? De uitkomsten van zulke
gesprekken kunnen een prima basis vormen
voor nieuwe initiatieven van de bank.
Voor bestuurders en directeuren is ook dit een
uitstekend middel om hun taak als belangen
behartiger - als schakel tussen lid en bank -
op een moderne wijze vorm te geven.
DRS. G. VAN DEN BERG
lid Raad van Beheer
