Waar we uniek in zijn
Column
4
Denken over de coöperatieve Rabo-
bankorganisatie, haar structuur en
werkwijze leidt tot de conclusie dat
overleg een uiterst belangrijk en groot goed is
binnen deze organisatie. Het samenspel van
autonome lokale banken met hun landelijke
coöperatie is niet alleen boeiend, maar ook
uniek in de zakenwereld. Met de overlegstruc
tuur die we hanteren tussen lokale bank,
Kring, Centrale Kringvergadering en Rabo
bank Nederland, hebben we ons ontwikkeld
van een sterke, maar bescheiden agrarische
kredietcoöperatie tot een breed georiënteer
de sterke bank.
De coöperatieconferenties geven aan dat we
verder willen met coöperatieve autonome
lokale banken, verenigd in een centrale co-
operatie. Wanneer we pretenderen coöperatief
te willen zijn, moeten we daar ook inhoud aan
geven. Niet alleen in bestuurlijk overleg, maar
we moeten bereid zijn daadwerkelijk met
onze leden een dialoog aan te gaan. Bij de
Rabobank Zuivelbank Alkmaar en Omstreken
is hiertoe een eerste stap gezet. Die ervaring
heeft geleerd dat bij leden uit de agrarische
sector een coöperatief gevoel leeft. Bij leden
en cliënten uit het midden- en kleinbedrijf en
bij particulieren is dat coöperatieve gevoel
nauwelijks aanwezig. Bij deze groepering wor
den we afgerekend op prijs, goede dienstver
lening en goed advies. Toch moet ook hier
een vorm van overleg worden opgepakt om
aan te geven wie we zijn en wat we voor hen
en de maatschappelijke omgeving waarin we
werken, willen betekenen.
De organisatie heeft zich vanaf haar ontstaan
schitterend aangepast aan de veranderde
omstandigheden. De sociale, economische en
technische ontwikkelingen lijken steeds snel
ler te gaan. Overleg om ons te blijven aanpas
sen aan deze veranderingen zal eerder toe-
dan afnemen. Die veranderingen zijn van
invloed op de verhouding tussen lokale ban
ken en Rabobank Nederland. Op een aantal
punten worden de banken afhankelijker van
hun centrale organisatie. Voor het verkrijgen
van middelen moet meer en meer een beroep
worden gedaan op Rabobank Nederland. Eco
nomische veranderingen en technische
mogelijkheden brengen mee dat er landelijk
een meer uniform beleid moet komen, bij
voorbeeld op het gebied van het betalings
verkeer. De autonomie van de banken heeft
dus haar beperkingen. Maar het is wel dezelf
de autonomie die altijd de kracht van de orga
nisatie is geweest en dat ook zal blijven. Meer
overleg is nodig om daaraan inhoud te geven.
Regionale ontwikkelingen hebben hun
invloed op de verhouding tussen de banken
die hun werkgebied in zo'n regio hebben.
Deze ontwikkelingen gaan over gemeente
grenzen heen en daardoor ook vaak over de
werkgebiedsgrenzen van banken. Om de
Rabobank goed in zo'n regio te presenteren,
kan een samenwerking worden opgezet. Fusie
hoeft dit niet in te houden. Ook hier is overleg
om tot zo'n samenwerking te komen van
belang.
Overleg tussen geledingen en de organisatie
mag scherp zijn, maar het moet een open
overleg blijven. Hiervan zijn veel goede voor
beelden te vinden. Eén daarvan is de discussie
rond het tot stand komen van artikel 53a van
de statuten en de wijze waarop dit artikel kan
worden gehanteerd. Deze discussie bracht de
geledingen bij elkaar, en ondanks het feit dat
ze werd gehouden binnen een grote diversi
teit aan banken, werden de opmerkingen her
kenbaar verwerkt. Het overleg over het parti
culier betalingsverkeer verliep veel moeilijker.
De verwoording ervan in het verslag van de
Centrale Kring op 22 maart jl. was voor de
betrokkenen niet herkenbaar. Dit brengt de
partijen niet bij elkaar. In de CKV van 17 mei
werd deze passage dan ook terecht aange
past. Toch is herkenbaar en eenduidig beleid
op dit terrein nodig, zeker omdat bij het brede
publiek het imago van de Rabobank daalt.
De plannen die zijn neergelegd in Visie '98,
vragen inspanning en tijd. Overleg met mede-
werk(st)ers is nodig, omdat alles ingrijpt in wat
van hen wordt verwacht. De CAO die onlangs
is afgesloten en naast verkorting van de
arbeidstijd ook flexibeler werktijden inhoudt,
vraagt om een zorgvuldige afstemming. Die
afstemming binnen de bank en tussen banken
onderling is nodig om tot een goede hante
ring van deze CAO te komen. Bestuurders
moeten zonder op de stoel van de directie te
gaan zitten bij dit alles betrokken zijn. Zonder
die betrokkenheid is het moeilijk om beleid te
kunnen vaststellen.
Alle overleg dat is gevoerd om te komen tot
wat de Rabobank nu is, is uiterst boeiend
geweest. Het overleg dat nodig is om de posi
tie van de Rabobank in de toekomst te bepa
len, is een uitdaging voor iedereen die erbij is
betrokken.
J. Lammerschaag
Voorzitter Bestuur Rabobank
Zuivelbank Alkmaar en Omstreken.
