De bomen en het bos De Algemene Vergadering 1995 is achter de rug. Vergelijk je deze vergadering met dergelijke verga deringen zo'n jaar of zeven geleden, dan vallen je een paar zaken op. Toen: een min of meer voorspelbaar verloop. De spreker uit Schipluiden ontbrak zelden! Veel aanwezigen met de colbertjes op de knieën in een vaak oververhitte hal. Het middaggedeelte werd gedragen door één persoon: een vooraanstaande spreker. Vaak een politicus van min of meer bevriende huize, die door de diepgang van zijn redevoering veel van zijn gehoor verg de. Maar zo hoorde dat nu eenmaal. De opzet van de vergadering paste volledig in die tijd. Op 8 juni 1995 ontrolde zich een ander type vergade ring. De bijeenkomst in een airconditioned zaal werd ver levendigd met veel beeld en geluid. Het middaggedeelte had als motto 'Samen vernieuwen' en kende verrassende optredens en discussies die uitnodigden tot interactie tus sen zaal en podium. Kenmerkend was de professionaliteit in alle opzichten en de durf nieuwe wegen in te slaan. Een dergelijke terugblik geeft ook een aardig beeld van de snel veranderende wereld waarin de bestuurder van de Rabobank opereert. Dit kwam ook heel nadrukkelijk naar voren in de inleidingen van de voorzitters van de Raad van Beheer en de Hoofddirectie. Zij koppelden die veranderingen aan het perspectief van de komende jaren waarin het 100-jarig bestaan van de organisatie een steeds dominanter rol gaat spelen. De Algemene Vergadering vormde de formele afsluiting van het jaar 1994, een jaar dat werd gekenmerkt door zoveel vernieuwingen dat de heer Wijffels het nodig vond de aanwezigen een handreiking te doen om, zoals hij het uitdrukte, 'door de bomen het bos te laten zien'. Deze veranderingen en ver nieuwingen zullen zich voort zetten en een vast punt op de agenda blijven. In deze kolommen hebben we het al vaker gesteld: de functie van bank- bestuurder wordt er niet eenvoudiger op. Besturen worden voortdu rend geconfronteerd met de gevolgen voor hun bank van een veranderende maatschappij, met een steeds agressievere concurrentie en met andere eisen die aan het besturen worden gesteld, maar ook met ande re verhoudingen binnen de organisatie. Er gaat vrijwel geen vergadering voorbi] of nieuwe termen en afkortin gen vragen om uitleg. Veel banken zijn in fusieprocessen gewikkeld of houden zich bezig met de gevolgen van fusies die in de voorbije periode hebben plaatsgevonden. Besturen hebben te maken met de gevolgen van de nieu we financiële verhoudingen. Ze hebben ontdekt dat een nieuwe huisstijl iets heel anders is dan een nieuw beeld merk op de gevel (hoewel dat ook al geen eenvoudige zaak blijkt te zijn). Ze hebben ervaren dat de overgang van een produktgerichte naar een klantgerichte marktbe nadering aanzienlijk meer is dan het hanteren van nieuwe functiebenamingen. Ze hebben hun oordeel moeten geven over projecten als EDAB, Delta en Focus. In hun beleids- discussies speelt een term als Visie '98 een centrale rol. Heel veel bestuurders die zo'n jaar of zeven nog in alle rust een Algemene Vergadering in Utrecht konden hijwo nen en daar veel bekends hoorden en veel bekenden zagen, hebben hun functie ingrijpend zien veranderen. En dan laten we hierbij de coöperatiediscussie nog buiten beschouwing, een discussie die in haar consequenties ongetwijfeld verder zal gaan dan een herbevestiging van oude idealen. Deze veranderingen nopen bestuurders er ook toe hun vergaderingen anders in te richten dan dat dat zo'n zeven jaar geleden mogelijk was. Toen werd de bestuursagenda nog vaak gedomineerd door operationele zaken, waarbij de financieringen vaak het leeuwedeel van de vergadertijd vroegen en waar langdurig werd gewikt en gewogen over renteaanpassingen. Nu wordt er bestuurd op afstand en op hoofdlijnen, meer beleid dan uitvoering. Die uitvoering is nu vrijwel volledig aan het management gemandateerd. Toch blijkt het voor bestuurders vaak nog moeilijk de gevolgen van bepaalde beleidsontwikkelingen volledig te- doorgronden en door de bomen het 'echte' bos te zien. De reguliere vergadering laat daarvoor te weinig ruimte. Toch zijn ook daarvoor oplossingen te vinden. Zo ont moetten we onlangs een bestuur dat maandelijks verga dert om de lopende zaken af te wikkelen. Daarnaast wij den ze zich in themavergaderingen - eventueel samen met de raad van toezicht - aan specifieke onderwerpen. Deze worden door de directeur voorbereid en door de aanwe zigen in de context van de eigen bank geplaatst. Voor een dergelijke aanpak leent zich een veelvoud van thema's: van financieringsbeleid tot communicatie, van Visie '98 tot zaken als schaalgrootte. Ook de coöperatiediscussie werd op die wijze voorbereid. Een dergelijke aanpak bevordert dat bestuurders goed zijn geïnformeerd en kunnen blijven voldoen aan de steeds hogere eisen die het besturen aan hen stelt. Roosen

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank & Bestuurder' | 1995 | | pagina 3