O
Sémh
van alleen maar standaardprodukten voor grote groepen
mensen is niet langer houdbaar. Gevraagd is maatwerk
tot op individueel niveau. Daarbij hoort meer expertise
van de medewerkers. Dat verhoudt zich slecht met een
organisatiestructuur met grote eenheden en hiërarchische
modellen. De structuur zal ruimte moeten maken voor
expertisecentra die dicht bij de klant staan. Wijffels: 'Het
beeld van de piramide past niet meer. De voet van de
piramide, met de medewerkers die direct contact met de
klant hebben, is bovenaan gekomen. Een piramide op z'n
punt is echter geen stabiele organisatievorm. Beter is het
te kiezen voor het netwerkconcept, bestaande uit ver
schillende cellen.' 1 lij houdt daarbij het eigene van de
Rabobank voor ogen: 'De structuur van de Rabobankor-
ganisatie had al nooit de vorm van een echte piramide.
Met de lokale zelfstandigheid van banken en de centrale
organisatie daar tussenin was er vanaf het begin sprake
van een netwerkstructuur. Maar binnen de eenheden
bestond en bestaat de piramide wel degelijk. En daar zijn
we inmiddels volop mee aan de slag.' Binnen de Rabo-
bankorganisatie worden de piramides omgevormd naar
expertisecentra, als onderdeel van de netwerkstructuur.
Het Centrale Bankbedrijf, Rabofacet, Interpolis, IRIS en
de Robeco Groep zijn daarvan voorbeelden.
Zwanezang
Ook het Werkgebied Aangesloten Banken is inmiddels
van verandering doortrokken. 'De laatste jaren hebben
we alle vormen van een organisatiestructuur rond stan
daardprodukten gezien', luidt Wijffels' analyse, 'het sys-
Werken in een duidelijke hiërarchie.
personeel. Alle 'cellen' binnen de netwerkorganisatie heb
ben hun eigen verantwoordelijkheden. Er is geen sprake
van onder- of bovenschikking, maar van onderling
dienstbetoon op basis van gelijkwaardigheid. Samenwer
ken en omgevingsbewustzijn zijn kernbegrippen. Alleen
door goed samen te werken kunnen de expertisecentra de
lokale banken bij hun marktbewerking ondersteunen.
Wijffels benadrukt dat met de kanteling van produkt-
naar marktoriëntatie een permanent leerproces is ingetre
den, zonder vaste ankerplaatsen. 'De organisatie zal in
tegenstelling tot het verleden constant in een vloeibare
situatie moeten verkeren', zo stelt hij, 'het op enig
moment bevriezen van de structuur is niet meer wense
lijk. Activiteiten in een lerende organisatie zijn niet meer
volledig te vatten in structuren en procedures.'
De rol van het management in een lerende organisatie
dient zich vooral te richten op het scheppen van duide
lijke kaders en doelstellingen. 'Het is contra-produktief
om op een troon te gaan zitten en vervolgens de anderen
als toeleveranciers vanuit de hoogte te benaderen. In een
netwerkorganisatie werkt het evenmin om naar boven
te kijken en te zeggen: 'Hoofddirectie los het maar op'.'
Coöperatie past optimaal
In het verlengde van de geschetste ontwikkelingen, steekt
de Rabobankorganisatie nu veel energie in het activeren
van de coöperatie. Over de grote betekenis daarvan laat
Wijffels geen enkel misverstand bestaan: 'Waar we zoe
ken naar het zo goed mogelijk aansluiten bij de markt en
bij de individuele klanten, past het concept van de coöpe
ratie optimaal. Wat we nodig hebben om de coöperatie
weer te laten werken is een duidelijke win-win-situatie
voor onze leden, het aantrekken van actieve leden en hen
vervolgens daadwerkelijk betrekken bij de ontwikkeling
van de bank door hen te vragen ons te toetsen op de
kwaliteit van onze dienstverlening. Wij moeten daar
tegenover stellen dat wij ook daadwerkelijk bereid zijn
naar de leden te luisteren en te doen wat zij zeggen. Dat
betekent voor ons allemaal - Rabobank Nederland én de
lokale banken - een mentale slag. Want op dit moment is
de praktijk nog te vaak dat wij niet naar hen luisteren,
maar zij naar ons. Toch laat de veranderende maatschap
pij ons geen andere keuze: wij zullen flexibel en met een
open oor de markt tegemoet moeten treden. Werken met
vaste sjablonen voor de oplossing van problemen gaat
niet meer.' Om in loodstermen te eindigen: door de koers
bij te stellen kan de coöperatieve Rabobank ook nu
genoeg water onder de kiel houden.
teem werd steeds beter en verfijnder. Maar zoals zo vaak
waren de laatste verfijningen ook de zwanezang van het
systeem van produktoriëntatie als het gaat om marktbe-
diening.' Op basis van klantbehoeften is binnen het WAB
nu alle expertise voor specifieke segmenten gebundeld.
Daarnaast zijn expertisecentra gevormd op het gebied
van juridische zaken, informatisering, communicatie en
13
