De Aa-Landen: meer don alleen bankieren Coöperatief in de praktijk Stel, je hebt een gezonde, solvabele coöperatieve bank. Je bent toonaangevend in je werkgebied en een geduch te concurrent voor andere banken. Het economisch tij begint echter te kenteren: de werkgelegenheid daalt dramatisch, de economische structuur blijkt te eenzijdig en de overheid heeft kennelijk andere prioriteiten. Kan een coöperatieve bank dan iets extra's doen? De Rabo bank De Aa-Landen discussieerde hierover met haar leden en kwam tot de conclusie dat zij meer kan dan bankieren. Een interview met drie betrokkenen. Ruim een halve eeuw coöperatieve deskundigheid bij elkaar, daar in Ter Apel bij de Rabobank De Aa-Landen: voorzitter H. Timmer, 28 jaar bij de bank betrokken, vice-voorzitter J.H. Buining, bestuurder sinds 1992 en directeur J.H. Dijkslag die 34 jaar geleden bij de Rabobankorganisatie in dienst trad. De Rabobank De Aa-Landen is met een balanstotaal van ruim 300 mil joen en vijf kantoren zijn vierde bank. Vice-voorzitter Buining schetst de sociaal-economische positie van Oost- Groningen als weinig florissant: 'Van oudsher is hier sprake van een monocultuur: de teelt en de verwerking van fabrieksaardappelen en bieten. Andere teelten komen maar moeilijk van de grond. Wel verschijnen er nu grote melkveebedrijven, vaak afkomstig uit andere delen van het land. Misschien ontbreekt het onze agrarische onder nemers ook wel aan voldoende durf om zelf initiatieven te nemen. Industrie en dienstverlening zijn weinig ont wikkeld. Ook met de werkgelegenheid is het droevig gesteld. Onlangs is de MB-spellenfabriek gesloten. Bin nenkort treft het NATO-depot eenzelfde lot. Uit het onlangs goedgekeurde Streekplan van de Provincie Gro ningen blijkt dat de aandacht van de overheid primair uitgaat naar de verdere ontwikkeling van de stedelijke gebieden. In het Streekplan staat met zoveel woorden dat de plattelandsbevolking zelf de nadelige gevolgen van deze ontwikkelingen moet opvangen.' Regionale ontwikkelingen op de bestuursagenda Voorzitter Timmer haakt hierop in door aan te geven dat de colleges regelmatig discussiëren over de gevolgen die bepaalde regionale ontwikkelingen kunnen hebben voor de leden en klanten van de bank. 'Dit is zelfs een vast agendapunt, bewust gekozen omdat we het besturen steeds meer willen richten op de meer beleidsmatige kan ten van de bank. De operationele zaken, zoals financie ringen, laten we graag aan onze directeur en zijn team over,' aldus Timmer. De zorgelijke regionale ontwikkelingen vormden ook de insteek voor een initiatief van de bank om met de leden in gesprek te komen over het coöperatieve karakter van De Aa-Landen. Directeur Dijkslag daarover: 'Eigenlijk was ons bestuur al geruime tijd intern aan het discussiëren over de coöperatie. Dit werd geïntensiveerd nadat De Aa-Lan den medio 1993 fuseerde met de Rabobank Vlagtwedde- Bourtange. In de discussie hebben we een onderscheid gemaakt tussen de bank en de vereniging. Daarbij zijn we tot de conclusie gekomen dat de kwaliteit van de bank - mede als gevolg van de scherpe bancaire concurrentie - weinig te wensen over laat. De afgelopen jaren hebben we - ook als organisatie - veel geïnvesteerd in de bank en daarover kunnen we best tevreden zijn. Aan de conditie van de vereniging hebben we minder aandacht geschon ken, terwijl we ons juist daarmee van de overige banken kunnen onderscheiden. Daarin zijn we immers uniek!' Leden praten met leden Ruim een jaar nam deze discussie binnen de colleges in beslag. Uiteindelijk werd besloten aan de leden van de bank de vraag voor te leggen welke rol zij voor de coöpe- TO

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank & Bestuurder' | 1995 | | pagina 10