iftflHi
'Logisch sluit
stuk dat de
directeur en
niet het bestuur
statutair wordt
belast met de
eindverant
woordelijk
heid.'
willen heel dicht hij onze eigen basis, onze collega-direc
teuren blijven.'
Statutaire eindverantwoordelijkheid voor directeuren?
Kelleter heeft de indruk dat de afgelopen jaren op plaat
selijk niveau de verhouding tussen bestuur en directeur
aanzienlijk is veranderd. Ook daar is de verhouding vol-
wassener geworden. Over en weer worden de functies en
verantwoordelijkheden gerespecteerd. De directeur heeft
erkenning gevonden als de zakelijke leider van het bank
bedrijf, dat overigens in de ogen van Kelleter ingebed
moet blijven in de coöperatieve verenigingsstructuur.
'Als logisch gevolg daarvan zou de directeur en niet het
bestuur statutair moeten worden belast met de eindver
antwoordelijkheid. Ik vind dat een logisch sluitstuk van
een ontwikkeling. De directeur kan dan daadwerkelijk
op zijn verantwoordelijkheid worden aangesproken en
kan zich niet 'verschuilen' achter een wat onduidelijke
bestuursverantwoordelijkheid. Een bestuur neemt toch in
het algemeen zijn besluiten op aangeven van de direc
teur? Als we de meer filosofische en ideologische hoofd
stukken van de coöperatiediscussie achter de rug hebben,
moeten we dit aspect maar eens aanpakken. Ik heb geen
exact beeld van de meest wenselijke vorm en de conse
quenties ervan voor de colleges. Wel zie ik onze besturen
steeds meer toegroeien naar een soort 'Raad van Com-
missarissen'-model en de raad van toezicht naar een
soort ledenraad.'
De groei naar volwassenheid in de verhoudingen tussen
de directeur en zijn bestuur meet Kelleter ook af aan het
feit dat steeds meer besturen periodiek functioneringsge
sprekken met hun directeur houden. 'Een goed bestuur
moet zijn directeur kritische vragen durven stellen. Bij
voorbeeld hoe hij het menselijk potentieel op de bank wil
ontwikkelen, wat zijn toekomstvisie is, hoe hij aankijkt
tegen kansen en bedreigingen, wat zijn strategische ver
wachtingen zijn. Het bestuur moet hem wel speelruimte
laten om de afgesproken doelstellingen te bereiken.
Openheid vraagt ook dat de directeur het bestuur infor
meert over goede èn slechte ontwikkelingen, zodat het
bestuur niet door bepaalde gebeurtenissen wordt verrast.
Maar een bestuur zal in een open verhouding ook willen
weten hoe de directeur denkt over het functioneren van
de bestuurders. De directeur moet zijn bestuur uitdagen.
Hij moet om standpunten vragen, om beleidskeuzen, om
feedback vanuit de leden en de markt. En ik zou er geen
enkel bezwaar tegen hebben als bij functioneringsge
sprekken ook de adjunct-regiodirecteur een rol speelt.
We weten allemaal dat het regiokantoor een mening over
ons heeft. Laat die mening maar worden uitgesproken,
dan kan daarover worden gediscussieerd. Een bestuur
staat nu eenmaal vaak erg dicht bij een directeur en ziet
daardoor misschien bepaalde zaken over het hoofd.
Waar ik overigens grote moeite mee heb, is het feit dat
mij nog steeds berichten bereiken van collega's die -
omwille van de kosten en de benodigde tijd - van hun
bestuur niet de mogelijkheid krijgen managementoplei
dingen te volgen. In een tijd, waarin steeds zwaardere
eisen aan het management worden gesteld, vind ik dat
onbegrijpelijk!'
Zorg voor collega's
De grote fusiegolf van de afgelopen jaren heeft veel direc
teuren op een andere positie gebracht. Directeuren van
fusiebanken kwamen vaak terug als onderdirecteur of
afdelingshoofd van de nieuwe bank. Kelleter ziet daar
zeker risico's in: 'Veel van onze directeuren hebben een
beheersmatige, administratieve achtergrond. Zij hebben
hun bank zien groeien, maar de schaalgrootte van hun
bank of hun werkgebied maakte een fusie toch noodza
kelijk. Besturen denken dan misschien in hun belang te
handelen door een directeursfunctie te claimen, vaak als
tweede man op de fusiebank. Ik vind dat we daar heel
zorgvuldig mee moeten omgaan. Het gaat om mensen die
jarenlang eindverantwoordelijkheid hebben gedragen.
Voor hen is het buitengewoon moeilijk in ondergeschikt
heid te gaan werken. Bovendien zijn het vaak generalis
ten, die op het moment van fusie eigenlijk onvoldoende
adequate kennis hebben voor die gespecialiseerde direc
tiefunctie. Er kunnen dan spanningen ontstaan met twee
soorten slachtoffers: de eindverantwoordelijke directeur
die zijn collega moet vertellen dat het zo niet langer gaat,
en de betrokkene zelf die zich zwaar ondergewaardeerd
voelt. Met dit soort situaties dienen wij heel prudent om
te gaan. Een fusie mag in mijn ogen best een paar maan
den worden vertraagd om voor dit probleem goede
oplossingen te zoeken. Nu moeten we vaak na verloop
van tijd noodgedwongen afscheid nemen van mensen die
er met een financiële regeling mee stoppen, terwijl ze nog
zeer bruikbare kwaliteiten hebben. Dat geld zouden we
beter kunnen gebruiken, en de betrokkene hoeft zich dan
niet afgedankt te voelen.'
19
