ten voelen. Dan zie je dat 75% die mening is toegedaan.
Dat is veelzeggender naar mijn mening. Daaruit spreekt
toch een grote bereidheid om aan de betrokkenheid te
werken. Ik trek de conclusie dat men er in de praktijk
onvoldoende mee uit de voeten kan.'
Weinig energie van binnenuit
Swinkels onderscheidt een reeks factoren die in de loop
der tijd een afname van de ledenbetrokkenheid in de
hand hebben gewerkt. Voor een deel zijn ze het gevolg
van de voortschrijdende schaalvergroting van de banken.
Door het aantrekken van professionele managers van
buiten bijvoorbeeld is sterk de nadruk komen te liggen
op het bankbedrijf en zijn winstgevendheid. 'Als dat ook
nog gepaard gaat met de instroom van nieuw personeel
zonder enige coöperatieve feeling', aldus Swinkels, 'dan
is het duidelijk dat er weinig energie van binnenuit naar
de leden zal worden gegeven ter verhoging van de partici
patie.' Voor de beheerscolleges kan een soortgelijk ver
haal worden gehouden. Ook daar is veelal een grotere
afstand met de leden ontstaan. De oorzaak ligt in de veel
indirectere vertegenwoordiging dan vroeger in de coöpe
ratief ingestelde agrarische gemeenschappen het geval
was. Naast de schaalvergroting van de bank, wijst Swin
kels in zijn scriptie verder op sociaal-economische aspec
ten als de ontzuiling, het hogere opleidingsniveau en de
toenemende individualisering. Het zijn stuk voor stuk
factoren die de ledenbetrokkenheid hebben doen afbrok
kelen.
Niks mee gedaan
Zou soms ook niet bewust de weg van de minste weer
stand zijn gevolgd? Een actief ledenbestand betekent
immers ook ter verantwoording worden geroepen, wor
den afgerekend op coöperatieve principes, kortom: 't kan
nog weieens lastig zijn. Swinkels beaamt dit: 'Het is voor
mij duidelijk dat we het hebben laten liggen. We hebben
er jarenlang niks mee gedaan, niks mee willen doen
eigenlijk. Dat is jammer, want je ziet tegelijkertijd dat de
kracht van de coöperatieve formule onmiskenbaar groot
is. In mijn scriptie benadruk ik dat onze banken als
bedrijf eigenlijk vanouds een zuivere vorm van 'business
units' zijn. Zonder een grote ledenbetrokkenheid aan de
verenigingskant is de formule echter wel aan slijtage
onderhevig. De business-unit opzet leidt tot een grote
regionale doelmatigheid en synergie, ook op sociaal en
maatschappelijk terrein, mits niet alleen vanuit de Rabo-
bankorganisatie maar eveneens vanuit de leden de
gewenste feedback komt.' Dat er binnen de coöperatieve
vereniging die het bankbedrijf aanstuurt, een belangrijke
rol is weggelegd voor de leden, staat voor Swinkels als
een paal boven water: 'Zij moeten de handschoen echter
wel oppakken,' stelt hij. 'Leden kunnen op basis van hun
kennis van gemeenschapsdoelen richting geven aan de
vereniging, zodanig dat zowel de gemeenschap als het
bankbedrijf er voordeel van kunnen hebben.'
Prikkelen
Leden kunnen op diverse wijzen worden geprikkeld om
die handschoen op te pakken. Natuurlijk zullen duidelij
ke voordelen moeten worden geboden in termen van een
absoluut concurrerende prijs, goede produktvoorwaar-
den en uitstekende service. Maar daarnaast zal door een
goede begeleiding vanuit de bank moeten worden
gewerkt aan het ontstaan van een statusverhogend gevoel
bij de leden. Als synergetisch effect kunnen dan ook, wat
Swinkels in zijn scriptie noemt, 'intrinsieke factoren'
zoals betrokkenheid en zelfontplooiing in beeld komen.
Daarbij kan hij zich overigens heel goed vinden in de
voorgestelde omschrijving van de Rabobank als brede
coöperatieve dienstverlener, waarbij het lidmaatschap
niet langer gebonden is aan de kredietverlening. Hij wijst
erop dat een coöperatieve vereniging, ongeacht het leden
tal, altijd een prominente rol aan de leiding zal toeken
nen, terwijl een groot deel van de leden altijd een over
wegend apathische houding zal aannemen. Dit betekent
dat er vanuit de vereniging juist des te harder zal moeten
worden gewerkt aan de betrokkenheid van zoveel moge
lijk van die leden. Ook een ledenraad is daarbij volgens
Swinkels een goede optie. Maar verreweg het belangrijk
ste aspect in het vitaliseren van ledenbetrokkenheid is in
zijn optiek een goede communicatie. 'Daar staat of valt
alles mee', aldus Swinkels.
Communicatie absoluut vereist
'Waar we absoluut niet buiten kunnen als we de ledenbe
trokkenheid serieus willen vitaliseren, is een goede, con
sequente en constante communicatie over de coöperatie
en de pluspunten die daaraan vastzitten voor het lid van
de bank en de gemeenschap. Uiteindelijk zal die commu
nicatie zich natuurlijk ook daarop dienen te richten', ver
klaart Swinkels, 'maar allereerst zal die communicatie
van binnenuit gedragen moeten worden.' Als het gaat om
de manier waarop we dat voor elkaar kunnen krijgen,
trekt hij de vergelijking met de grootscheepse en organi
satie-omvattende huisstijloperatie. Dan doelt hij met
name op het enorme leereffect dat in eerste instantie tij
dens zo'n exercitie optreedt bij tienduizenden mensen.
Op die interne basis kun je naar buiten toe verder wer
ken. 'Op het gebied van de ledenbetrokkenheid ligt daar
ook een schone taak voor Rabobank Nederland. De aan
gesloten banken moeten m staat worden gesteld zich de
coöperatieve pluspunten eigen te maken en deze vervol
gens continue in hun communicatie naar de leden te ver
werken.' In zijn scriptie zegt Swinkels: 'Alle desbetreffen
de gremia moeten geïnfecteerd raken met het virus dat
erop gericht is het engagement van de leden te vergroten.'
Tot slot van ons gesprek benadrukt hij nog eens dat dit
proces veel tijd en energie zal vergen.
Wat dat betreft zijn de coöperatieconferenties zeker niet
te vroeg gekomen!
11
