Raakt de rek
er uit
Tegen het einde van de jaren tachtig werd het Perso
neelsontwikkelingsbeleid aan de organisatie gepresen
teerd. Enkele zwaartepunten hierin waren: het planma
tig aangeven van de toekomstige personeelsbehoefte,
het flexibiliseren van de medewerkers (zowel functio
neel als geografisch), de verhoging van de instroom-
kwaliteit en aandacht voor managementontwikkeling.
Voor de realisering van dit beleid werden allerlei activi
teiten ondernomen, instrumenten ontwikkeld en hulp
middelen vervaardigd. In dit artikel de stand van zaken
bij de in-, door- en uitstroom van medewerkers.
n het voorbije jaar is het aantal medewerkers bij de
plaatselijke banken opnieuw, maar minder dan in het
jaar daarvoor, gedaald. Bedroeg de daling in dat jaar
nog ruim 1.000, in het afgelopen jaar verminderde het
aantal medewerkers met ongeveer 800, overigens eerder
het gevolg van een verminderde instroom van buitenaf
dan van een forse uitstroom. Daarbij kwam nog een
geringere omzetting van voltijd- naar deeltijdcontracten.
Ook het aantal vacatures nam in 1994 af, waardoor de
mogelijkheden om binnen de organisatie door te stromen
minder werden.
Van vijftig naar drieënveertig
Onlangs hebben de banken hun verwachtingen uitgespro
ken over de toekomstige werkgelegenheid. Kort samenge
vat komen deze verwachtingen erop neer dat het aantal
medewerkers van de gemiddelde Rabobank in enkele
jaren zal zijn teruggelopen van 50 tot 43. Deze reductie is
de resultante van een afname van medewerkers in met
name kas- en administratieve functies, en een toename in
met name de commerciële sfeer. In elk geval zal moeten
worden getracht de 'instromers' zoveel mogelijk te rekru
teren uit de 'wijkers'. Dit is geen gemakkelijke taak,
omdat aan commerciële medewerkers nu eenmaal andere
eisen worden gesteld dan aan personeelsleden in kas- en
administratieve functies. Deze ontwikkelingen betekenen
dat er geleidelijk een overschot ontstaat van lager gekwa
lificeerd personeel, dat er een tekort dreigt te ontstaan aan
deskundigheid omdat het aantal hoger gekwalificeerde
medewerkers dat onze organisatie binnenkomt kleiner
wordt, terwijl er gelijktijdig sprake is van een afnemende
uit- en doorstroom. Door het dichtslibben van de perso
nele stromen en door het onverminderd voortgaan van de
veranderingsprocessen binnen de banken, zijn verregaan
de personele maatregelen nodig. Deze moeten voorkomen
dat de 'natuurlijke rek' er bij de banken uit raakt.
Van baan naar baan
Deze problematiek wordt door de banken, én door Rabo
bank Nederland onderkend. Bij Rabobank Nederland heeft
dit geleid tot een intensivering van het mobiliteitsbeleid,
ook wel genoemd het beleid 'van baan naar baan'. Daarbij
is overwogen dat het vinden van een nieuwe werkkring de
meeste kans van slagen heeft als de betrokkenen worden
begeleid en ondersteund door deskundigen op het gebied
van de in- en externe arbeidsmarkt. Om de effectiviteit van
deze inspanningen te vergroten, is besloten die deskundig
heid te concentreren in regionale en centrale mobiliteitscen
tra. Inmiddels zijn er bij Rabobank Nederland drie mobili
teitscentra ingericht: in Utrecht, Eindhoven en Zeist.
Overwogen wordt ook voor de lokale hanken dergelijke
centra in te richten. Vooralsnog vervullen de arbeidsmarkt
bemiddelaars op de regiokantoren deze functie, in bepaalde
gevallen in samenwerking en afstemming met de reeds
bestaande centrale mobiliteitscentra. In een mobiliteitscen
trum is alle deskundigheid op het terrein van de personele
mobiliteit geconcentreerd. Er wordt gewerkt vanuit het
principe dat de medewerker zelf invulling leert geven aan
zijn loopbaan. Leidinggevenden en medewerkers kunnen
daar alle informatie krijgen. Medewerkers kunnen worden
begeleid en getraind, worden geholpen bij het schrijven van
sollicitatiebrieven, kunnen gebruikmaken van apparatuur
en systemen, zoals databanken van in- en externe vacatu
res, enzovoorts. De centra hebben ook contact met uitzend
bureaus. Hiermee kunnen bijvoorbeeld afspraken worden
gemaakt voor het inlenen van Rabobankmedewerkers die
zich op de externe arbeidsmarkt willen oriënteren. Het
management kan ondersteuning krijgen bij het opzetten
i 8
