Actueel
Interne berichten
Nieuwe Financiële Verhoudingen
Na intensieve voorbereidingen en discussies is
met ingang van 1 januari 1995 een nieuwe
opzet voor de interne financiële verhoudin
gen binnen de Rabobankorganisatie tot stand
gekomen. Hoofdkenmerken van de nieuwe
regelingen zijn: een grotere duidelijkheid van
de regelgeving, geen vermogensoverheveling
meer vanuit de lokale banken richting Rabo
bank Nederland en een meer marktconforme
tarifering. De financiële verhoudingen die tot
dusverre golden, waren gebaseerd op de aan
bevelingen die de Commissie van Maldegem
een kleine twintig jaar geleden had geformu
leerd. Sindsdien is de regelgeving op onder
delen aangepast aan de zich wijzigende
omstandigheden. De nieuwe regelgeving
gaat uit van volwassen verhoudingen binnen
de organisatie en een grote mate van eigen
verantwoordelijkheid voor het functioneren
van de eigen eenheid, of dit nu een lokale
bank is of Rabobank Nederland. De gemiddel
de bank zal van de gewijzigde regelgeving
een financieel voordeel hebben. Door het
Directoraat Financieel Economisch Beheer is
een goed leesbare brochure vervaardigd die
aan alle banken is toegezonden. In deze bro
chure wordt ingegaan op de Solvabiliteits-
regeling, de Liquiditeitsregeling, het Liquidi-
teitenbeheer en de Renteregeling, het
Renterisicobeheer en ten slotte het 'Banker's
bank'-produktenpakket.
Bijeenkomst voor vrouwelijke
bestuurders
Op initiatief van mevrouw G.A. Visser-Ritskes,
commercieel directeur van de Rabobank Gro
ningen en van de twee vrouwelijke leden in
de Raad van Toezicht van Rabobank Neder
land, ir. N. Köster-Constandse en W.M. Frijlink-
van de Ven, zal op 24 januari 1995 een bijeen
komst voor de ongeveer 250 vrouwelijke
bestuursleden van onze organisatie worden
belegd. Tijdens deze bijeenkomst, die mede is
bedoeld voor een nadere onderlinge kennis
making, zal worden getracht meer inzicht te
krijgen in bepaalde aspecten die bij het func
tioneren van vrouwelijke bestuurders een rol
spelen. Ook zal van gedachten worden gewis
seld over de vraag op welke wijze het aantal
vrouwelijke bestuurders bij Rabobanken kan
worden vergroot.
Financiële stuurgrootheden
Ruim twee jaar geleden zijn voor de lokale
banken financiële stuurgrootheden geïntro
duceerd. Doel hiervan was de leiding van de
bank (bestuurders en management) een goed
beeld te geven van de financieel-bancaire
conditie van de bank. Aan dit onderwerp
besteedden wij aandacht in Bank Bestuur
der 1993, aflevering 2.
Onlangs is de werking van de stuurgroothe
den geëvalueerd. Geconcludeerd kan worden
dat de stuurgrootheden een bijdrage hebben
geleverd aan het resultaat- en kostenbewust
zijn van de banken. De bancaire produktiviteit
is gestegen van 1,17 in 1992 tot 1,24 in 1994.
De kosten, uitgedrukt in een percentage van
het balanstotaal, zijn gedaald van 2,56% in
1992 tot 2,42% in 1994. De in 1992 geformu
leerde doelstellingen zijn echter nog niet
geheel gerealiseerd.
De evaluatie heeft ertoe geleid dat een aantal
in de set opgenomen stuurgrootheden, waar
van in de praktijk een beperkte of onjuiste stu
rende werking kan uitgaan, niet langer wordt
gehanteerd. Een voorbeeld hiervan zijn de
kosten per mensjaar. Bij personeelsreductie
zullen in eerste instantie de kosten per mens
jaar immers stijgen, hetgeen tot een lagere
'score' leidt. Bovendien is er thans aanleiding
de centrale stuurgrootheid - de bancaire pro
duktiviteit - te verhogen van 1,25 tot 1,30. Dit
hangt samen met de herziening van de inter
ne financiële verhoudingen (zie elders in deze
rubriek). Hierdoor vindt onder meer overheve
ling plaats van rentabiliteit naar de lokale ban
ken. Deze overheveling dient te leiden tot een
overeenkomstig hoger resultaat bij de ban
ken, zodat op organisatieniveau de solvabili
teit kan worden gehandhaafd. Nog een twee
de doelstelling wordt thans gewijzigd,
namelijk die van de kostenontwikkeling. Ook
uit het oogpunt van duidelijkheid wordt de
bestaande doelstelling - 'een relatieve kosten
reductie van éénachtste in vier jaar' - vervan
gen door 'een maximale kostengroei van 2,5%
per jaar'. Het jaar 1995 vormt daarop echter al
direct een uitzondering, omdat met ingang
van dat jaar sprake zal zijn van een volledige
kostendoorbelasting door Rabobank Neder
land aan de lokale banken. Dat zal in 1995 een
extra kostengroei bij de banken van eveneens
2,5% te zien geven. Voor dit jaar zal het stre
ven derhalve moeten zijn gericht op een
maximale kostengroei van 5% (bij een ver
wachte balansgroei met 6%).
Als bijlage bij de circulaire is per bank een
ingevuld schema meegezonden met vermel
ding van de stuurgrootheden en de daarvoor
gerealiseerde en na te streven waarden.
(Circulaire 22/161 van 28 oktober 1994)
FOCUS A.B. en Visie '98
Het traject om te komen tot een segmentge-
oriënteerde organisatie en werkwijze conform
de beleidsdoelstellingen van Visie '98, vraagt
veel van de lokale banken. Ter ondersteuning
bij de implementatie van deze doelstellingen
is binnen Projekten Aangesloten Banken het
projekt 'FOCUS A.B.' van start gegaan. In
nauwe samenwerking met de Regiodirecties
scherpen de banken met behulp van FOCUS
A.B. de kwalitatieve en kwantitatieve doelstel
lingen van hun organisatie aan. Hierbij spelen
het formuleren van de ambities per segment,
de organisatorische opzet en een gedegen
planning van de invoering ervan, een belang
rijke rol.
In een volgende aflevering van Bestuurder
Bank zal worden ingegaan op de activiteiten
van Projecten Aangesloten Banken en de rol
van de regiokantoren daarbij.
Salarissysteem (onder)directeuren
Begin december is aan alle banken een bro
chure en een videoband toegezonden, waarin
uitleg wordt gegeven over het per 1 januari
1995 ingegane nieuwe salarissysteem. Dit sys
teem maakt een einde aan de wat geïsoleerde
behandeling van de salarissen van (onder
directeuren. Zijn de overige salarissen binnen
de Rabobankorganisatie gebaseerd op vor
men van functieclassificatie, in het oude sys
teem was dit voor (onder)directeuren niet het
geval. De nieuwe functiegroepindeling van de
directiesalarissen sluit nu volledig aan op die
van Rabobank Nederland. In de komende tijd
zal nog worden getracht enige onvolmaakthe
den in het systeem op te lossen. Zo wordt
gezocht naar mogelijkheden om de complexi
teit en de kansen in een werkgebied sterker in
de functiewaardering te laten doorklinken.
I 2
