sche benadering, min of meer in het ver
lengde van ons bancaire svsteem, geba
seerd op standaarddienstverlening. We
hebben nu echter de middelen echte le
denbetrokkenheid ook daadwerkelijk in
onze dienstverlening te honoreren.
Daardoor is het mogelijk het lidmaat
schap te reserveren voor een wellicht
kleinere groep leden, maar wel een ca
tegorie die sterk bij hun bank is betrok
ken. Met name bij stadsbanken zien we
nu al ontwikkelingen op dat gebied. Niet
zo vreemd overigens, omdat dergelijke
banken nog geen coöperatieve traditie
kennen en op basis van actuele ontwik
kelingen bezig zijn inhoud te geven aan
het lidmaatschap.
Meijer ziet mogelijkheden die be
trokkenheid extra aandacht te schenken:
'Hierbij spelen heel nadrukkelijk lokale
en regionale omstandigheden een rol.
Bestuurders kunnen hun taken meer
richten op specifieke ontwikkelingen
binnen het werkgebied. Zij vormen im
mers het venster van de coöperatie
waardoor naar binnen, maar nog sterker
naar buiten wordt gekeken. Wellicht be
tekent dit in de toekomst een actievere
rol voor bestuurders in de richting van
de leden van de bank. Ik denk dan bij
voorbeeld aan een bepaalde rol ten op
zichte van leden die liet in hun bedrijf of
sector moeilijk hebben, of leden die voor
belangrijke beslissingen staan, llit eigen
ervaring heb ik kunnen vaststellen dat le
den het zeer op prijs stellen wanneer ook
van bestuurswege interesse wordt ge
toond met de gang van zaken in hun be
drijf. Onze Regiobezoeken tonen dat
keer op keer aan. We zullen dus met el
kaar de mogelijkheden moeten verken
nen om de communicatie met de leden
te intensiveren. Te denken is dan aan za
ken zoals ledenpanels, raadpleging van
leden over onder meer de kwaliteit van
de dienstverlening. Hierbij kunnen be
stuurders een belangrijke rol spelen. Ik
heb weieens de indruk dat met name de
laatste jaren de bestuurders een steeds
meer naar binnen gekeerde dat w il
zeggen op het specifieke bancaire bedrijf
gerichte functie zijn gaan vervullen.
Op zichzelf is dat niet onlogisch, omdat
zij zich nauw betrokken voelen bij alle
ontwikkelingen die zich binnen hun bank
afspelen, waarvoor ze ook een grote ver
antwoordelijkheid voelen. Maar be
stuurders zijn in mijn ogen primair het
verbindings het schakelpunt met de le
den. Die functie moet evenzeer worden
gerevitaliseerd.'
POSITIE RAAD VAN
TOEZICHT
In veel kringen zijn
ook opmerkingen ge
maakt over de taakverde
ling tussen het bestuur en
de raad van toezicht. Een
bestuur op afstand krijgt
immers steeds meer raak
vlakken met het taakveld
van een raad van toezicht.
Ook dit onderwerp ver
dient volgens Wijffels een
grondige discussie in de
komende coöperatiecon
ferenties: 'Ik heb sugges
ties gehoord om de raad
van toezicht om te bou
wen tot een soort leden
raad. Dergelijke suggesties
worden vaak gedaan door
leden van raden van toe
zicht die moeite hebben
met een verantwoorde in
vulling van hun functie.
Deze vraag leeft eigenlijk
al veel langer. Moet je de Wijf/els: 'De uitvoering ligt hij Jc medewerker*.'
raad van toezicht inder
daad blijven zien als een bestuursorgaan,
of zou je het moeten zien als een orgaan
dat de ledenbelangen en de daar leven
de wensen tot uitdrukking brengt in de
richting van het bestuur? Ik heb daar nog
geen oordeel over, maar ik vind de vraag
legitiem. Onze banken groeien immers
steeds sterker toe naar een, wat ik zou
w illen noemen groot-lokaal of klein-re
gionaal verband, en dat kan de directe
toegang van de leden tot het bestuurlijk
functioneren beperken. Natuurlijk kun
je daar wel wat aan doen, bijvoorbeeld
door de raad van toezicht in het kader
van een fusie aanzienlijk uit te breiden.
Maar een omvangrijke raad van toezicht
is in mijn ogen toch minder geëigend om
de formele bestuurlijke functie die dat
college statutair nu eenmaal heeft, goed
in te vullen.'
leden en klanten. Zonder een breed
draagvlak bij onze medewerkers be
reiken wij niets. Ik ervaar trouwens bij
veel medewerkers een zekere hunkering
om ook meer zicht te krijgen op onze
coöperatieve werkzaamheid. In de
komende tijd zullen we naar wegen
moeten zoeken om onze discussies te
verbreden tot het niveau van onze me
dewerkers.'
MEDEWERKERS ERBIJ
BETREKKEN
Zowel Meijer als Wijffels hecht er
sterk aan ook de medewerkers volop bij
deze discussies te betrekken. Ook door
bestuurders is dit in de kringvergade
ringen herhaaldelijk aangegeven. Een
logische zaak, volgens Wijffels: 'Ook
hierin zie ik een parallel met de ont
wikkelingen in het commerciële beleid.
De uitvoering ligt bij de medewerkers.
Zij hebben bet eerste contact met onze
Bank&Bestuurder Special Coöperatiediscussie 1994 6
