bank zo zien te functioneren dat daarvan
een zo groot mogelijk bereik in het
werkgebied het gevolg is. Pas dan mag je
zeggen dat je als Rabobank geslaagd
bent. Aan het bereik van een coöpera
tieve bank moet in mijn ogen veel meer
belang worden gehecht dan aan de om
vang van het resultaat.' De Winter vult
aan: 'Bank spelen kan iedere bank even
goed als de Rabobank, daarvoor hoef je
niet coöperatief te zijn.' Het woord 'ver
trouwen' komt om de hoek kijken: 'Een
bestuurder moet het vertrouwen krijgen
van zijn achterban, hij moet aanzien in
zijn kring genieten en worden geraad
pleegd. In de persoon van de bestuurder
moet men de eigen bank kunnen her
kennen. Specifiek voor de coöperatieve
bank is dat ook de directeur voor die rol
van de bestuurder naar de leden zal moe
ten openstaan.'
Opvallend is dat Knaap en De Win
ter het er zondermeer over eens zijn dat
het de ondernemer ook anno 1994 niet
in de eerste plaats begonnen is om die
ééntiende procent meer. Beiden zoeken
het veel meer in het krijgen van meer
waarde in termen van gevoelen, van het
je in je bedrijfsactiviteiten gesteund we
ten. 'Saamhorigheid is op meer geba
seerd dan op louter financieel-economi
sche overwegingen', zegt Knaap. 'We
moeten het niet zozeer zoeken in mate
riële waarden, maar meer in solidari
teit.' Het accent wordt door beide he
ren, ook onder verwijzing naar de
onlangs opgestelde Signatuur van de
Rabobank, niet gelegd op de zakelijke
berekening door de ondernemer van wat
het lidmaatschap hem nu precies op
brengt; het accent ligt veel meer op de
plaatselijke beleving van het coöperatie
ve idee.
HARDE KERN
De Winter en Knaap zien duidelijk
een spanningsveld tussen de betrokken
heid van de leden en de omvang van de
bank. 'Vroeger, ook nog toen wij be
gonnen, waren de ledenaantallen te
overzien', vertelt De Winter, 'de ge
meenschappen waren nog vrij hecht.
Iedereen kende elkaar. Door de sterke
uitbreiding van de ledenaantallen is die
onderlinge band verzwakt. Ik ben van
mening dat je je als bank moet richten
op een harde kern van leden, die zich
verbonden voelen met de coöperatie. Bij
mijn bank hebben we het ledenbestand
bewust geschoond. Toen hebben we
rond de 400 leden overgehouden. Op de
algemene vergadering komen er altijd
een dikke 100. Jonge ondernemers, die
de bank weet te binden door de verga
dering voor hen relevante inhoud te ge
ven. Het is ontzettend belangrijk met
name die jongeren goed op te vangen,
anders raak je ze onherroepelijk kwijt.'
De Winter wijst nogmaals op de rol van
partner die de bank door middel van het
bestuur en het relatiebeheer moet zien
waar te maken. Knaap gaat nog een stap
je verder. Als het aan hem ligt, gaat het
verplichte lidmaatschap tot het verleden
behoren: 'Ik zie niets in het verplichte,
geforceerde karakter van ons lidmaat
schap. We moeten volgens mij toe naar
een kleine kring van enthousiaste, be
wuste en betrokken leden. Op vrijw illi
ge basis wel te verstaan. We zullen de
coöperatieve vorm moeten aanpassen
aan de huidige tijd en tegelijkertijd het
'elkaar kennen' van weleer er weer in te
rug zien te brengen. Het samen in de
weer zijn voor de gemeenschap zal naar
mijn smaak altijd blijven aanspreken,
ook in tijden dat het individualisme
hoogtij lijkt te vieren.'
Duidelijk mag zijn dat tegen deze
achtergrond bepaalde ontwikkelingen
op het gebied van fusies de twee oud-
bestuurders enige zorg baren. De Winter:
'We moeten daarbij niet doorschieten.
De kans is zeker aanwezig dat te grote
banken, die toch redelijk autonoom zijn,
onderling gaan concurreren in eikaars
werkgebieden. Het eind raakt dan zoek.
De bestuurbaarheid door de beheers
colleges vermindert, want de lijnen met
de achterban worden hoe dan ook te
lang. Bovendien bemoeilijkt een derge
lijke schaalgrootte de betrokkenheid van
de leden bij hun bank. We moeten niet
uit het oog verliezen dat een fusie ook
v an onderaf moet kunnen groeien en
moet kunnen worden gedragen.' Knaap
formuleert het kort en bondig: 'Banken
worden nu soms al zo groot dat ik me af
vraag hoe je daar met alle goede wil nog
een coöperatie onder kunt zetten.'
BEVLOGENHEID
Knaap en De Winter. Twee mannen
die begaan zijn met het lot van de co
operatieve Rabobank. Ondanks hun totaal
verschillende achtergrond, en ondanks
het feit dat ze elkaar nooit eerder in een
discussie ontmoetten, blijkt hun denken
over de coöperatie toch duidelijk onder
één noemer te vangen. De noemer van
de ondernemende mens en w at die no
dig heeft om zichzelf en zijn omgeving
te kunnen ontwikkelen: het vertrouwen
van zijn bank en het vertrouwen in zijn
bank, beide als uitvloeisel van de band
op coöperatieve leest met andere mede
ondernemende mensen.
De Winter (73), afkomstig uit een
werkmansgezin in De Zilk, stootte als
jongeman twee keer zijn neus bij banken
voordat hij als 'bollenkw ekertje'zoals
hij het uitdrukt, uiteindelijk dankzij de
toenmalige Raiffeisenbank van start kon.
'Op basis van het vertrouwen dat ik
kreeg, niet meer en niet minder', zegt
hij ook nu niet zonder emotie. Dat de
coöperatieve bank daarna bij hem niet
meer stuk kon blijkt uit zijn lange, in
drukwekkende loopbaan als bestuurder.
Knaap (70) heeft een ander verhaal,
maar met dezelfde uitkomst. Hij stapte
als boerenzoon in de voetsporen van zijn
vader, die als bestuurder bij de plaatse
lijke Rabobank in Raamsdonkveer be
trokken was. 'Zo ging dat toen dikwijls,
van vader op zoon', zegt hij terugkij
kend, 'ik zat ook wel verlegen om een
bank, maar ik had 'm eigenlijk al. Ik ben
wat je noemt 'erin gerold', maar dat ge
organiseerde vertrouwen tussen onder
nemende mensen sprak en spreekt me
nog altijd sterk aan.' Ook zijn verdien
sten v oor de Rabobankorganisatie getui
gen van de bevlogenheid die vaak zo ka
rakteristiek is voor Rabomcnsen. Op
hun beurt zijn zij karakteristiek voor de
coöperatieve bank. Zonder zal het niet
gaan.
BankékBestuurder Special Coöperatiediscussie 1994 5
