sitionering zal immers moeten worden
gedragen door een goed zicht op onze
coöperatieve structuur.'
GEDRAGSKENMERKEN
De begrippen Persoonlijk, Samen
werken en Deskundig zijn te vertalen in
gedragskenmerken. Die kenmerken slui
ten zeer nauw aan aan de nieuwe posi
tionering. Het begrip 'persoonlijk' bij
voorbeeld wordt pas echt zichtbaar voor
de klant als hij te maken krijgt met me
dewerkers die initiatiefrijk en integer
zijn. 'Samenwerken' vraagt een mede
werker die sensitief is (zich in de ander
kan verplaatsten), klantgericht en con
tracterend (de klant weet te overtuigen
van diens belang). Deskundig' ten slot
te vraagt gevoel voor maatschappelijke
ontw ikke] in gen (omgevingsbew ustzijn)
en voor probleemanalyse. Volgens Bes
sembinders zullen deze gedragskenmer
ken niet alleen voor de medewerkers
gelden, maar evenzeer voor bestuurders
en het management van de banken, voor
elke categorie met een eigen invulling:
'Die gedragskenmerken zijn tevens van
toepassing op de bestuurders. We moe
ten onszelf en elkaar dan ook de vraag
durven stellen of wij individueel en als
college aan deze kenmerken voldoen. Ik
vind dat daarover in het Kader voor de
Beleidsplanning een paar behartigens
waardige opmerkingen staan. Die zullen
we moeten terugvinden in onze eigen
plannen. Als bestuur hebben we boven
dien de verantwoordelijkheid erop toe
te zien dat de directeur er oog voor heeft
deze gedragskenmerken verder te ont
wikkelen, zowel bij zichzelf als bij zijn
medewerkers. Het bestuur heeft geluk
kig sinds kort prima hulpmiddelen voor
de functioneringsgesprekken met de di
recteur. Tussentijds kunnen we de
afspraken evalueren. Voor mij is het van
zelfsprekend dat de nieuwe positione
ring ook andere accenten legt op de ge
dragskenmerken waarop de directeur
wordt beoordeeld. Ik vind die gedrags
kenmerken overigens heel goed bij deze
tijd passen. Ook onze mensen vormen
een onderdeel van de maatschappij. Als
wij praten over maatschappelijke ver
anderingen, dan zijn dat wel verande
ringen waar we allemaal midden in
staan. We moeten bereid zijn ook de con
sequenties daarvan te aanvaarden, waar
bij ik met name denk aan de noodzaak
voor flexibeler arbeidstijden, 'n feno
meen dat nog niet erg past in de bestaan
de cultuur.
Aan de directeur moeten we vragen
een plan van aanpak op te stellen, waar
in hij aangeeft hoe hij met zijn mensen
aan die gedragskenmerken denkt te gaan
voldoen. Dat plan zal frequent op onze
bestuursagenda dienen te staan. Ons
werk als bestuurders wordt er niet een
voudiger door, wel boeiender!'
ELAIM ONTWIKKELEN
Soeters voelt zich aangesproken
door het elan dat het nieuwe beeldmerk
uitstraalt. In zijn ogen nodigt dit echt uit
de leden en de klanten centraal te stel
len, maar voordat dit ook 'tussen de
oren' zit moet er nog wel het een en an
der gebeuren. Soeters: 'Ik ervaar onze
bedrijfscultuur als enigszins afwachtend,
passief. We leunen wat teveel achteruit.
We moeten naar het puntje van onze
stoel en wel zo snel mogelijk. Ik merk
persoonlijk hoe actief onze concurren
tie ons bestrijdt en echt niet alleen ge
durende de gebruikelijke kantooruren.
De Rabobank moet snel initiatieven ne
men om onze mensen tot klantgericht
handelen te brengen. Daarvoor zijn on
getwijfeld trainingen voorhanden die
perfect bij ons passen. We zullen ook
veel aandacht moeten geven aan de in-
en externe communicatie. Ook bij ons
aannamebeleid zullen we ons dienen te
richten op kandidaten die aan het nieu
we profiel voldoen. Dit geldt trouwens
niet alleen voor onze medewerkers,
maar evenzeer voor kandidaten die voor
bestuursfuncties worden benaderd. We
moeten uitkijken naar mannen en vrou
wen die vernieuwingsgezind zijn, die
een antenne hebben voor maatschappe
lijke ontwikkelingen en die in staat zijn
deze samen met anderen in beleid te ver
talen. Ook daarom spreken de genoem
de gedragskenmerken mij bijzonder aan.
We moeten proberen met elkaar een
elan te ontwikkelen, zoals dat te zien was
tijdens de presentatie van de huisstijl!
Maar helemaal zonder zorg ben ik niet
als ik kijk naar de gedragskenmerken.
Ook daarbij hebben we nog een weg te
gaan. Zo vind ik het gemiddelde, initi
ële opleidingsniveau bij onze banken aan
de lage kant. Naar mijn mening zou de
instroom op ten minste MEAO-niveau
dienen te liggen. Er zal veel moeten
worden geïnvesteerd in specifieke be
drijfsopleidingen, waarbij ik van mening
ben dat voor langdurige opleidingen
voor leidinggevenden de bereidheid
moet bestaan deze opleidingen groten
deels in de vrije tijd te volgen. We kun
nen het ons niet permitteren dat onze
leidinggevenden gedurende een lange
periode een dag per week op de bank
ontbreken. Ook zal er meer flexibiliteit
moeten worden aangebracht in de werk
tijden en ook in de honorering zal een
meer flexibele element moeten worden
ingebouwd op basis van kwantificeerba
re afspraken, waarbij een teruggang in
salaris onder omstandigheden mogelijk
moet zijn. Dat zijn in mijn ogen illustra
ties van de echte consequenties van een
nieuwe positionering.'
INFORMATIE AAN BESTUURDERS
Bessembinders onderstreept ten
slotte het belang van een goede informa
tievoorziening van de bestuurders: 'In de
komende tijd zal het van zeer groot be
lang zijn dat de bestuurders snel en ade
quaat worden geïnformeerd over de
voortgang van al deze processen bij de
bank. Veel zal van het management en de
medewerkers worden gevraagd in de be
weging die met de nieuwe positionering
wordt ingezet. Er zullen mensen buiten
de boot (dreigen te) vallen, er zullen moei
lijke afwegingen moeten worden gemaakt
en als we als bestuur en raad van toezicht
onze verantwoordelijkheden serieus ne
men, dan zullen we de vinger aan de pols
moeten houden. Dat vraagt snelle irtfor
matie en een open communicatie.'
Bessembinders:Noodzaak voor meer
flexibele arbeidstijden.
Bank&Bestuurder 3e jaargang nummer 6 9
