mengevoegd met het gelijknamige seg
ment uit de Barticulierenmarkt), is in
middels aan de organisatie gepresen
teerd Deze ontwikkelingen speelden
een centrale rol in de vormgeving van het
WAB. Van den Goorbergh: 'In septem
ber hebben we in twaalf regionale infor
matiebijeenkomsten met de manage
mentteams van de lokale banken de
consequenties van de segmentbenadering
doorgepraat en met name de conse
quenties die deze benadering zal hebben
voor de structuur en organisatie van de
lokale banken. Ook in deze bijeenkom
sten ontmoetten we instemming met de
nieuwe opzet. We hebben daar blauw
drukken gepresenteerd van de organisa
tiestructuur van de 'nieuwe' lokale bank.
Maar we hebben ook laten zien welke ge
volgen de veranderingen bij de banken
zullen hebben voor het WAB.'
VRAAGSTUK VAN DE
MINIMUMOMVANG VAN DE BANK
Van den Goorbergh vervolgt: 'De
directeuren zullen ongetwijfeld hierover
verslag hebben gedaan aan hun beheers
colleges en de zaak ook goed hebben
doorgepraat met hun medewerkers.
Want juist voor hen zal er veel gaan ver
anderen. De 'draai' naar een segment-
georiënteerde bank zal in de loop van de
komende maanden moeten worden in
gezet. Vanuit Rabobank Nederland zul
len wij die beweging onder meer on
dersteunen, doordat we voor de
commerciële operaties nog slechts langs
de segmentlijnen met de banken zullen
communiceren. Iedere medewerker van
een bank krijgt door de gekozen struc
tuur van het WAB nu een partner, noem
het een bondgenoot, bij Rabobank Ne
derland. De kanteling bij de lokale ban
ken vraagt een forse personele inzet.
Veel banken hebben daarop de afgelopen
jaren al voorgesorteerd door schaalver
groting en kwaliteitsverbetering, onder
meer door middel van fusie. Ik wil daar
overigens onmiddellijk de kanttekening
bij plaatsen dat de nieuwe opzet niet in
eerste instantie is bedoeld om antwoord
te geven op schaalgroottevraagstukken.
Zo blijft in mijn ogen de minimumom-
vang bepaald op 20 a 30 medewerkers.
Wel is uit de onderzoeken naar voren ge
komen dat de ideale - ik noem het een
fraai gedimensioneerde bank straks
een personeelsbezetting heeft tussen de
40 en 60 medewerkers. Een dergelijke
bank kan op een eigentijdse wijze in de
nieuwe structuur werken en alle seg
menten adequaat bemannen. Zo'n bank
moet heel goed nadenken of ze nog wel
een slag groter wil worden. Dan moe
ten er heel zwaarwegende motieven lig
gen in de sociaal-geografische situatie of
in de concurrentiepositie
PERSOONLIJK, SAMENWERKEN
EN DESKUNDIG
Ook in de discussies rond de nieuwe
huisstijl en de positionering is duidelijk
geworden dat de Rabobank vanuit haar
identiteit de klant centraal wil stellen. Dit
moet tot uitdrukking komen in de be
grippen persoonlijk, samenwerken en
deskundig. Met het inhoud geven aan de
ze begrippen, met name in de daarbij be
horende gedragskenmerken, zullen wij
onze klanten aan ons moeten binden. Vol
gens Van den Goorbergh is de segmen
toriëntatie bij de banken hiervan de ban
caire invulling. Hij ziet die oriëntatie dan
ook niet primair als een andere organisa
tievorm, maar meer als een andere wijze
van werken, overigens wel een ingrij
pende. Medewerkers zullen uitdrukkelij
ker worden aangesproken op hun taken.
Van hen zal een meer geïntegreerde en
marktgeoriënteerde inzet worden ver
langd, terwijl in het verleden het accent
meer lag op het specialisme: 'Uitgaande
van dit profiel sluit ik niet uit dat we in
bepaalde functies zelf onvoldoende kun
nen voorzien. Het zal dan noodzakelijk
zijn extern te werven, maar dat moet wel
tot het uiterste worden beperkt. Ook in
dat licht zal in de komende jaren stevig in
opleidingen en dergelijke moeten wor
den geïnvesteerd. Mij bereiken overigens
signalen dat deze opzet als uitermate ver
nieuwend en uitdagend wordt ervaren.
Dat komt wellicht ook omdat een groter
beroep zal worden gedaan op eigen ini
tiatief en verantwoordelijkheid', aldus
Van den Goorbergh.
KOSTENREDUCTIE VAN 30%
Terug naar Focus. Van den Goor
bergh ziet dit project zeker niet als een
bureau-exercitie. De uitkomsten zijn
voor een belangrijk deel bepaald door
lering te trekken uit EDAB en de Delta
projecten. Bovendien hebben directeu
ren van plaatselijke banken een belang
rijke rol bij Focus gespeeld. In een
klankbordgroep werd elke fase van het
proces kritisch gevolgd en van commen
taar voorzien door een gezelschap van
twaalf directeuren. Het resultaat van Fo
cus is een ingrijpende aanpassing van de
structuur van het WAB, dat vanaf 1 ok
tober een daadwerkelijke afspiegeling van
de lokale bank van de toekomst vormt.
Ook daar dus de segmentoriëntatie. 'Ik
verwacht dat in de komende jaren door
een doelmatiger wijze van werken en als
gevolg van een betere benutting van de
informatietechnologie, een kostenre
ductie is te bereiken van ongeveer 30° o.
Het WAB zal in zijn dienstverlening dan
ook aanzienlijk goedkoper worden.'
Bij Focus is ook aandacht geschon
ken aan de taak van de regiokantoren.
Ook hier ziet Van den Goorbergh aan
trekkelijke perspectieven: 'ln 1995 is het
aantal regiokantoren teruggebracht naar
vijf. Dit is mede mogelijk door de afna
me van het aantal banken. De feitelijke
bezetting van de regiokantoren wijzigt
niet. Dit geldt wel voor een deel van hun
taken. Regiokantoren zullen met name
een belangrijke functie vervullen om de
'confectie' die centraal wordt ontwik
keld, om te bouwen tot maatwerk voor
de lokale banken. Dit geldt de eerder ge
noemde projecten, maar evenzeer de be
geleiding van de banken bij de noodza
kelijke aanpassing van de organisatie.'
INTERPOLIS
Bij Interpolis is inmiddels ook een
belangrijke reorganisatie aan de gang,
het project Vast en Zeker. Daar ligt het
accent met name op kostenreductie en
een stroomlijning van de procedures
rond de verstrekking en afhandeling van
verzekeringsprodukten. Ook zijn door
Interpolis en Rabobank Nederland geza
menlijk marktdoelstellingen geformu
leerd die tot een aanzienlijke verbetering
van de marktpositie moeten leiden. De
Rabobank zal in staat worden gesteld
daadwerkelijk invulling te geven aan het
Allfinanz-concept: voor elk segment
kunnen combinaties van verzekerings
produkten en andere bancaire produk-
ten worden aangeboden.
Van den Goorbergh ten slotte: 'ln
1998 bij het eeuwfeest van de Rabobank
zal deze ingrijpende heroriëntatie geleid
moeten hebben tot een nieuwe Rabo
bank, een bank waarin de klant en zijn
behoeften echt centraal staan en waarin
de organisatie, maar vooral onze menta
liteit in alle opzichten deze opstelling
kunnen waarmaken. En om dat in 1998
bereikt te hebben, zullen we vandaag
moeten beginnen.'
Ba nk^Be stuur der 3 e jaargang nummer
