Focus-project als antwoord
een veranderende Rabobank
In de afgelopen maanden is binnen Rabobank Nederland de organisatie van het
Werkgebied Aangesloten Banken, het WAB, aangepast aan de veranderingen die zich
zullen voordoen bij de lokale banken. Daar vindt immers een omslag, een kanteling,
plaats van een produkt- naar een klantgeoriënteerde werkwijze. Als 'spiegel' van de
lokale banken ondergaat ook het WAB daarvan de gevolgen. Hoofddirectielid dr. W.M.
van den Goorbergh geeft zijn visie op Focus, de 'meest ingrijpende reorganisatie bij
Rabobank Nederland sinds de fusie'.
e achtergrond van het Focus-pro
ject was eigenlijk tweeledig. Ook
Rabobank Nederland heeft zich
verbonden de relatieve kosten met één
achtste te verlagen. Daarnaast ontvingen
wij van onze banken steeds indringender
signalen dat de kwaliteit van onze dienst
verlening en de mate waarin deze was toe
gesneden op de verwachtingen van de
banken, verbetering behoefden. Zo wer
den banken te vaak geconfronteerd met
op zichzelf staande initiatieven van de pro-
Goorbergh: duktgroepen van het WAB. De afstem-
opzei wordt rning en de coördinatie werden aan de
igend banken zeil overgelaten. Je zou kunnen
zeggen dat de coördinatievraag met de fac
tor 6S0 werd vermenigvuldigd! Dat was
een wreinig efficiënte en daardoor kostba
re zaak. We zijn Focus dan ook ingegaan
met twee vragen: Doen we de goede din
gen? En doen we de dingen goed?'aldus
Van den Goorbergh.
BELANGRIJKE ROL VOOR DE
LOKALE BANKEN
Begin dit jaar startte bij Rabobank
Nederland het Focus-project dat op de
ze vragen een antwoord moest geven en
moest leiden tot een nieuwe inrichting
en een andere werkwijze van het WAB.
Bij Focus is aangesloten bij de uitkomsten
van projecten waarbij de praktijk van de
lokale banken centraal stond. Te denken
is dan aan het EDAB-project dat erop was
gericht de processen bij lokale banken te
stroomlijnen, en de Deltaprojecten, ge
richt op een verbetering van de com
merciële prestaties van de banken. Daar
naast werd voor Focus aansluiting
gezocht bij de ingrijpende veranderingen
in het beleid voor de Particulieren- en
Bedrijvenmarkt, waarin niet langer het
produkt, maar de klant en diens behoef
ten centraal worden gesteld. Dit leidde
voor de Particulierenmarkt tot de komst
van drie behoeftensegmenten: Basis
voorziening, Eigen Huis en Financiële
Advisering. In het voorjaar van 1994 is
deze nieuwe opzet met de banken be
sproken in themabijeenkomsten, en v er
volgens in de Centrale Kringvergadering
en in de kringen. De organisatie heeft de
hoofdlijnen van dit beleid aanv aard. Ook
de segmentering van de Bedrijvenmarkt
in Bedrijvenadviesgroep, Relatiebeheer
en Financiële Advisering (dat wordt sa-
Bank&Bestuurder 3c jaargang nummer 6 0
