proces van nabij heb willen volgen. Ik
vind dat je hiervoor een duidelijke ver
antwoordelijkheid hebt', aldus Mares.
Nadat het besluit was genomen als
proefbank te participeren in DELTA heeft
Mathot de colleges steeds geïnformeerd
over het verloop. Tijdens de eerste fase
van het project in de ogen van Mathot
een wat saaie vond inventarisatie plaats
van het klantenbestand: wat betekent de
bank voor haar klanten en wat levert het
op? Vervolgens vond er een analyse plaats
per individuele klant. Daarbij werd de
vraag beantwoord welke toegevoegde
waarde de bank /ou kunnen leveren aan
de klant als ondernemer en als privé-per-
soon. Mathot: 'Toen begon het project
te leven. Kr werd creativiteit van onze
mensen gevraagd en die bleek in ruime
mate voorhanden te zijn. Voor driehon
derd geselecteerde ondernemers werden
maar liefst duizend verkoopideeën geop
perd. Wat daarbij opviel, was dat er veel
ideeën waren die lagen op het snijvlak
van de klant als ondernemer en als privé-
persoon. Voor dat gebied hadden we tot
nu toe door de structuur van onze bank
wat minder aandacht. Op dit moment
zijn we bezig die verkoopideeën in de
praktijk te toetsen en de resultaten zijn
hoopgevend.' Mares vult aan: 'Onder
nemers reageren uiterst positie! op deze
benaderingswijze. De betrokkenheid
met hun bank wordt vergroot; ze krijgen
de aandacht die ze verdienen.'
ORGANISATORISCHE
CONSEQUENTIES
Mathot steekt niet onder stoelen of
banken dat deze aanpak nogal wat conse
quenties heelt gehad voor de organisatie
van de bank. 'Wij hebben onze relatiebe
heerders helemaal vrijgemaakt voor hun
commerciële taak. Voor elke twee rela
tiebeheerders hebben we een assistent be
noemd die de bezoeken voorbereidt, ma
teriaal verzamelt, ideeën uitwerkt en de
resultaten van de bezoeken administratief
afwerkt. De relatiebeheerders opereren
in teams waarin ook produktspecialisten
zitting hebben. Die kennen de klanten
vaak weer uit anderen hoofde en kunnen
waardevolle suggesties doen. Op verzoek
van de relatiebeheerders kunnen overi
gens ook de produktspecialisten de klant
bezoeken. We hebben nu drie teams.
Naast zijn reguliere verkoopgesprekken
legt elke relatiebeheerder ten minste drie
'Delta-bezoeken' al. Hij bereidt deze be
zoeken in zijn team voor en rapporteert
elke weck aan zijn team. Het aardige is
dat die teams langzamerhand in een soort
competitieverband bezig zijn. Voor het
management betekent dit ook dat er an
dere vormen van leiderschap worden
ontwikkeld. Binnen de bank wordt het
'eiland-denken' losgelaten. Ikneem nu al
een duidelijke cultuuromslag waar. Het
heeft mij verbaasd dat DELTA deze cul
tuuromslag mogelijk maakt en dat in een
periode van drie tot vier maanden. In het
verleden kenden we vergelijkbare pro
jecten bijvoorbeeld het OGR, het Opti
maal Geïntegreerde Relatiebeheer die
Hit resultaat niet hadden. Het verschil tus
sen dergelijke projecten en DELTA is mis
schien wel gelegen in het feit dat de be
geleiding vanuit Rabobank Nederland en
McKinsey heel consequent en dichtbij is,
wat dwingender. Ook zijn er goede hulp
middelen voor klanteninventarisatie, ren-
tabiliteitsberekeningen en dergelijke ont
wikkeld. Daarnaast zijn de commerciële
trainingen perfect op de praktijk toege
sneden.'
EISEN AAN BESTUUR
Mares maakt duidelijk dat dergelijke
projecten ook hogere eisen stellen aan de
kwaliteit van de colleges. 'Vanuit het be
stuur willen we zeer nadrukkelijk een
functie hebben als sparringpartner van het
management. Je moet je dus behoorlijk
verdiepen in de processen die zich thans
bij onze bank voordoen. Dat vraagt ook
kwaliteit aan onze kant. Met name het be
leidsmatig denken, het ontwikkelen van
een lange termijnvisie is van belang. In
toenemende mate zul je daarop ook nieu
we bestuurders moeten selecteren. Het
moeten geen 'doenerige' types zijn, die
graag op de stoel van de directeur willen
plaatsnemen. Het moeten mensen zijn
met de bereidheid veel in zichzelf te in
vesteren door het v olgen van conferenties
en dergelijke. Ons bestuur komt gemid
deld eenmaal per maand bij elkaar, maar
voor specifieke onderwerpen, zoals bij
voorbeeld ltELTA, beleggen we tussentijds
nog wel eens extra vergaderingen.
Met DELTA ben je bezig in het hart
van de bank: de relatie met onze leden
ondernemers. Daarnaast moet je oog
hebben voor de gevolgen die een derge
lijke cultuuromslag kan hebben voor de
medewerkers. Je vraagt andere vaardig
heden, je stelt andere eisen. In het hele
proces moet zorgvuldig met mensen
worden omgegaan. Het is overigens bui
tengewoon boeiend om zo n proces van
zo nabij te kunnen volgen. Het heeft
mijn functie verrijkt', aldus Mares.
TWEE SPOREN
Aan het einde van het gesprek maakt
Mathot duidelijk dat zijn bank zich in
commercieel opzicht niet tot DELTA be
perkt: 'We zijn bij onze afdeling Bedrij
ven met een tweesporenbeleid bezig.
Aan de ene kant DELTA voor onze be
staande klanten, aan de andere kant on
dernemen we nogal wat acquisitie-acti
viteiten, gericht op nieuwe klanten. Bij
dit laatste werken we samen met De La
ge Landen. Ook hier is de score zeer be
Mathot: Een duidelijke cultuuromslag.
vredigend. Je ervaart dat ondernemers
een pro-actieve houding, noem het ge
richte aandacht, op prijs stellen. Ik denk
dat het hele bankwezen, dus ook onze
concurrenten, hieraan te weinig aan
dacht hebben geschonken. De nieuwe
werkwijze vergt veel van onze mensen,
ledereen krijgt tijd om zichzelf te be
wijzen, kan daarvoor opleidingen volgen
en krijgt de ondersteuning die nodig is.
Dit alles heeft ertoe geleid dat we dit
project tot nu toe hebben kunnen doen
zonder uitbreiding van personeel, maar
ook in een sfeer die niet bedreigend is.
De mensen zijn enthousiast en dat zal ze
ker een positief effect hebben op hun in
zet. Het aardige is bovendien dat de me
dewerkers van de afdeling Particulieren
nu al uitkijken naar het moment dat ook
hun werkwijze wat meer in overeen
stemming wordt gebracht met de ideeën
die we door DELTA hebben opgedaan .Al
leen werd daar van oudsher toch al met
een meer pro-actieve houding gewerkt.
Bij Particulieren zullen de veranderin
gen naar mijn gevoel dan ook minder ver
behoeven te gaan.'
Bank&Bestuurder le jaargang nummei S 9