proces van nabij heb willen volgen. Ik vind dat je hiervoor een duidelijke ver antwoordelijkheid hebt', aldus Mares. Nadat het besluit was genomen als proefbank te participeren in DELTA heeft Mathot de colleges steeds geïnformeerd over het verloop. Tijdens de eerste fase van het project in de ogen van Mathot een wat saaie vond inventarisatie plaats van het klantenbestand: wat betekent de bank voor haar klanten en wat levert het op? Vervolgens vond er een analyse plaats per individuele klant. Daarbij werd de vraag beantwoord welke toegevoegde waarde de bank /ou kunnen leveren aan de klant als ondernemer en als privé-per- soon. Mathot: 'Toen begon het project te leven. Kr werd creativiteit van onze mensen gevraagd en die bleek in ruime mate voorhanden te zijn. Voor driehon derd geselecteerde ondernemers werden maar liefst duizend verkoopideeën geop perd. Wat daarbij opviel, was dat er veel ideeën waren die lagen op het snijvlak van de klant als ondernemer en als privé- persoon. Voor dat gebied hadden we tot nu toe door de structuur van onze bank wat minder aandacht. Op dit moment zijn we bezig die verkoopideeën in de praktijk te toetsen en de resultaten zijn hoopgevend.' Mares vult aan: 'Onder nemers reageren uiterst positie! op deze benaderingswijze. De betrokkenheid met hun bank wordt vergroot; ze krijgen de aandacht die ze verdienen.' ORGANISATORISCHE CONSEQUENTIES Mathot steekt niet onder stoelen of banken dat deze aanpak nogal wat conse quenties heelt gehad voor de organisatie van de bank. 'Wij hebben onze relatiebe heerders helemaal vrijgemaakt voor hun commerciële taak. Voor elke twee rela tiebeheerders hebben we een assistent be noemd die de bezoeken voorbereidt, ma teriaal verzamelt, ideeën uitwerkt en de resultaten van de bezoeken administratief afwerkt. De relatiebeheerders opereren in teams waarin ook produktspecialisten zitting hebben. Die kennen de klanten vaak weer uit anderen hoofde en kunnen waardevolle suggesties doen. Op verzoek van de relatiebeheerders kunnen overi gens ook de produktspecialisten de klant bezoeken. We hebben nu drie teams. Naast zijn reguliere verkoopgesprekken legt elke relatiebeheerder ten minste drie 'Delta-bezoeken' al. Hij bereidt deze be zoeken in zijn team voor en rapporteert elke weck aan zijn team. Het aardige is dat die teams langzamerhand in een soort competitieverband bezig zijn. Voor het management betekent dit ook dat er an dere vormen van leiderschap worden ontwikkeld. Binnen de bank wordt het 'eiland-denken' losgelaten. Ikneem nu al een duidelijke cultuuromslag waar. Het heeft mij verbaasd dat DELTA deze cul tuuromslag mogelijk maakt en dat in een periode van drie tot vier maanden. In het verleden kenden we vergelijkbare pro jecten bijvoorbeeld het OGR, het Opti maal Geïntegreerde Relatiebeheer die Hit resultaat niet hadden. Het verschil tus sen dergelijke projecten en DELTA is mis schien wel gelegen in het feit dat de be geleiding vanuit Rabobank Nederland en McKinsey heel consequent en dichtbij is, wat dwingender. Ook zijn er goede hulp middelen voor klanteninventarisatie, ren- tabiliteitsberekeningen en dergelijke ont wikkeld. Daarnaast zijn de commerciële trainingen perfect op de praktijk toege sneden.' EISEN AAN BESTUUR Mares maakt duidelijk dat dergelijke projecten ook hogere eisen stellen aan de kwaliteit van de colleges. 'Vanuit het be stuur willen we zeer nadrukkelijk een functie hebben als sparringpartner van het management. Je moet je dus behoorlijk verdiepen in de processen die zich thans bij onze bank voordoen. Dat vraagt ook kwaliteit aan onze kant. Met name het be leidsmatig denken, het ontwikkelen van een lange termijnvisie is van belang. In toenemende mate zul je daarop ook nieu we bestuurders moeten selecteren. Het moeten geen 'doenerige' types zijn, die graag op de stoel van de directeur willen plaatsnemen. Het moeten mensen zijn met de bereidheid veel in zichzelf te in vesteren door het v olgen van conferenties en dergelijke. Ons bestuur komt gemid deld eenmaal per maand bij elkaar, maar voor specifieke onderwerpen, zoals bij voorbeeld ltELTA, beleggen we tussentijds nog wel eens extra vergaderingen. Met DELTA ben je bezig in het hart van de bank: de relatie met onze leden ondernemers. Daarnaast moet je oog hebben voor de gevolgen die een derge lijke cultuuromslag kan hebben voor de medewerkers. Je vraagt andere vaardig heden, je stelt andere eisen. In het hele proces moet zorgvuldig met mensen worden omgegaan. Het is overigens bui tengewoon boeiend om zo n proces van zo nabij te kunnen volgen. Het heeft mijn functie verrijkt', aldus Mares. TWEE SPOREN Aan het einde van het gesprek maakt Mathot duidelijk dat zijn bank zich in commercieel opzicht niet tot DELTA be perkt: 'We zijn bij onze afdeling Bedrij ven met een tweesporenbeleid bezig. Aan de ene kant DELTA voor onze be staande klanten, aan de andere kant on dernemen we nogal wat acquisitie-acti viteiten, gericht op nieuwe klanten. Bij dit laatste werken we samen met De La ge Landen. Ook hier is de score zeer be Mathot: Een duidelijke cultuuromslag. vredigend. Je ervaart dat ondernemers een pro-actieve houding, noem het ge richte aandacht, op prijs stellen. Ik denk dat het hele bankwezen, dus ook onze concurrenten, hieraan te weinig aan dacht hebben geschonken. De nieuwe werkwijze vergt veel van onze mensen, ledereen krijgt tijd om zichzelf te be wijzen, kan daarvoor opleidingen volgen en krijgt de ondersteuning die nodig is. Dit alles heeft ertoe geleid dat we dit project tot nu toe hebben kunnen doen zonder uitbreiding van personeel, maar ook in een sfeer die niet bedreigend is. De mensen zijn enthousiast en dat zal ze ker een positief effect hebben op hun in zet. Het aardige is bovendien dat de me dewerkers van de afdeling Particulieren nu al uitkijken naar het moment dat ook hun werkwijze wat meer in overeen stemming wordt gebracht met de ideeën die we door DELTA hebben opgedaan .Al leen werd daar van oudsher toch al met een meer pro-actieve houding gewerkt. Bij Particulieren zullen de veranderin gen naar mijn gevoel dan ook minder ver behoeven te gaan.' Bank&Bestuurder le jaargang nummei S 9

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank & Bestuurder' | 1994 | | pagina 9