juiste onze organisatie vindt haar kracht in de lokale bestuurders.
CAO-loze tijdperk moeten we deze zaken
eens goed met elkaar doornemen. De
marktontwikkelingen en de belangen
van het bedrijf en de individuele mede
werkers nopen ons hiertoe.'
COÖPERATIEVE DISCUSSIE:
GEEN LAAGJE VERNIS
In deze sterk veranderde tijd past in
de ogen van Wijffels ook een herbezin
ning op onze coöperatieve uitgangspun
ten. De discussie hierover, die door de
voorzitter van de Raad van Beheer, W.
Meijer, is aangekondigd, ziet hij met gro
te belangstelling tegemoet: 'Ik denk dat
we ook daar veel energie in moeten ste
ken. Het wordt een vrij fundamentele
discussie. We willen geen laagje vernis
aanbrengen op iets dat wat flets lijkt te
zijn geworden. Ook in deze discussie
moeten we rekening houden met een
veranderend tijdsbeeld, met kritischer
leden die bewuste keuzen maken. De
discussie is tot nu toe nog te vaak ge
voerd vanuit de bank en te weinig van
uit de leden. Het coöperatieve krediet
wezen heeft zeker in het verleden een,
zoals ik het wel noem, sterke aanwezig-
heidsw aarde gehad. Het bestaan van
coöperatieve banken had een dempende
werking op de tarieven van de andere
banken. Bij een toenemende concurren
tie, waarbij de markt in wezen wordt be
diend door drie grootbanken, is die wer
king echter nauwelijks zichtbaar te
maken. Ook de continuïteitszorg die wij
voor onze leden hebben, komt in nor
male tijden weinig geprofileerd uit de
verf. We moeten ons dus bezinnen op
een eigentijdse invulling, willen we al
thans niet het gevaar lopen ons te gaan
ontwikkelen in de richting van de ande
re niet-coöperatieve banken, die
beursgenoteerd zijn en gericht op winst
maximalisatie. Ik denk echter dat we in
staat zijn tot een eigentijdse invulling te
komen. We kunnen daarbij te rade gaan
bij de noden van deze tijd, zoals dat ruim
honderd jaar geleden bij het ontstaan van
de kredietcoöperatie ook het geval was.
Die noden lagen toen op het vlak van de
bereikbaarheid van betaalbare kredieten.
Ze liggen nu op een ander vlak: op het
vlak van de 'duurzame' samenleving bij
voorbeeld. Ik denk dan aan zaken zoals
werkgelegenheid, duurzaam produceren
in het belang van een goed milieu. Ik
denk ook aan ondersteuning bij interna
tionalisering, het beschikbaar stellen van
kennis. Werkgelegenheid bijvoorbeeld
wordt niet langer gecreëerd door grote
bedrijven die internationaal opereren.
Dergelijke bedrijven worden mede door
onze beloningsstandaard gedwongen de
inzet van menselijk kapitaal juist terug
te brengen. Werkgelegenheid wordt nu
geschapen in kleine, vaak jonge onder
nemingen. Zou het geen coöperatief
handelen zijn als we juist voor die sector
komen met nieuwe produkten, zodat we
indirect een rol kunnen spelen bij het
scheppen van nieuw werk? Zouden we
ook geen produkten en diensten kunnen
bedenken die ondernemers ondersteu
nen bij hun voornemen meer duurzaam
te produceren? Wellicht moeten we ook
eens goed nadenken over de vraag wie
nu echt onze leden zijn. Ik denk dat er
voldoende stof is voor onze coöperatie
discussie. We zullen een goed antwoord
moeten vinden, als we althans in deze
bedrijfsvorm ons eeuwfeest willen vie
ren! Dat is dan ook de reden dat ik deze
discussie van het allergrootste belang
vind. Wij kunnen niet meer volstaan met
standaard antwoorden. Daar geloven on
ze leden niet meer in.'
OOK DE BESTUURDERSFUNCTIE
VERANDERT
Aan het einde van het gesprek komt
ook de positie van de bestuurder aan de
orde. Ook deze wordt geconfronteerd
met de ene verandering na de andere.
Beleidsontwikkelingen volgen elkaar in
hoog tempo op. Het hele terrein w aar
op de bank functioneert, lijkt in bewe
ging. Beleidsvisies houden steeds korter
stand. De maatschappij neemt vaak
schoksgewijze afstand van collectieve
systemen, die ontw ikkelingen mogelijk
hebben gemaakt en beheerst. Instellin
gen verliezen hun aanzien, verhoudingen
veranderen. Voor sommigen is dit uiter
mate bedreigend. Zij zouden het liefst
vasthouden aan het vertrouwde. Ande
ren zien juist nieuwe kansen die ze met
beide handen willen aangrijpen. Met na
me voor bestuurders onderstreept Wijf
fels toch de noodzaak om in deze ver
nieuwingen hun eigen rol te spelen:
'Slechts met vernieuwing wordt de con
tinuïteit gediend. Veel bestuurders heb
ben gebouwd aan en gefunctioneerd bin
nen de structuren die nu één voor éen
over boord worden gezet. En dat doet
pijn. Je komt deze pijn op veel plaatsen
tegen. Het valt vaak niet mee om dan
toch de uitdaging op te pakken en de
koers te verleggen. Toch zullen vaak juist
de bestuurders vanuit hun maatschappe
lijke oriëntering de bakens moeten en
kunnen verzetten. Zij zullen volop in de
ze processen moeten participeren en er
mede leiding aan geven. Juist onze or
ganisatie vindt haar kracht in de lokale
bestuurders. Van hen mogen w e ver
wachten dat ze oog hebben voor de uit
dagingen waar we voor staan!'
Bank&Bestuurder 3 e jaargang nummer S 7
